Een managementfilosofie
Lean manufacturing, of kortweg lean, vindt zijn oorsprong in de jaren 50, met de ontwikkeling van het Toyota Production System (TPS). Het betekent letterlijk ‘slanke productie’. Vaak wordt het herleid tot een werkorganisatiesysteem dat verspilling wil beperken (bv. onderbrekingen, panne, defecten, buitensporige voorraden). Maar het is meer dan dat.
Lean manufacturing wil voor de consument een maximale waarde creëren door alle overbodige ‘acties’ (i.e. die zonder toegevoegde economische waarde) te elimineren. Bovendien is lean gericht op een continue verbetering van het management en de technische en organisatorische processen. Daarbij wordt de nadruk gelegd op teamwerk en de participatie en polyvalentie van de operatoren die zelf de nodige verantwoordlijkheden nemen om doelstellingen te bereiken. Empowerment van de werknemers is dus essentieel voor de implementatie van lean manufacturing. Dat staat in contrast met de klassiekere werkorganisatiesystemen, zoals het massaproductiesysteem van Taylor, waarbij geen rekening wordt gehouden met de mening van de werknemers. De lean principes van continue verbetering en empowerment van werknemers creëren een goede basis voor het realiseren van synergieën tussen het verbeteren van de arbeidsomstandigheden en lean.
Principes van lean manufacturing
Het rapport Lean manufacturing: Quelle place pour la santé et la sécurité au travail? van het Franse INRS definieert de volgende hoofdprincipes van lean manufacturing:
Verspilling tegengaan
Verspilling kost geld en heeft geen toegevoegde waarde voor het eindproduct. Overtollige voorraden, nutteloze bewegingen en verplaatsingen, defecten, fouten en wachttijden moeten bijgevolg worden geëlimineerd.
Just in time
De productie wordt pas opgestart wanneer een product wordt besteld. Het productieproces wordt gestuurd door de klant. Dat laat toe om voorraden en afgewerkte goederen in de fabriek te beperken. De exacte hoeveelheden worden bepaald door de klant.
Jidoka
Jidoka is gericht op defectvrij produceren door aan operatoren en installaties in het productieproces de autonomie toe te kennen om het proces stil te leggen zodra een defect of afwijkende situatie wordt vastgesteld. Het wil problemen aanpakken aan de bron om de kwaliteit van de productie te verzekeren.
Visueel management
Het doel van visueel management is om teamleaders en hun teams aan te moedigen om te werken in een omgeving waar transparantie centraal staat en waar ingezet wordt op de visuele communicatie van de productieactiviteit. Onder andere de doelstellingen, resultaten en kwaliteitsniveaus worden in de werkplaatsen dicht bij de werkplekken duidelijk zichtbaar weergegeven.
Onderzoek
Over de economische efficiëntie van de lean-theorie en -praktijk zijn reeds tal van onderzoeken en studies uitgevoerd. Weinig empirische onderzoeken analyseren echter de impact van deze organisatiemethode op de veiligheid en de gezondheid van de werknemers. De studies die op dit vlak als referentie gelden, tonen bovendien vrij uiteenlopende resultaten. In de praktijk wordt immers vaak op verschillende manieren afgeweken van bepaalde basisprincipes (met name de participatie van de werknemers). Wat ‘overbodig’ is in de ogen van de klant, is dat niet noodzakelijk voor de veiligheid en de gezondheid van de werknemers.
Verbeteringen
In de wetenschappelijke literatuur wijzen bepaalde onderzoekers op tal van verbeteringen die het systeem met zich meebrengt in vergelijking met het tayloriaanse systeem van massaproductie. In tegenstelling tot de massaproductiesystemen, worden de arbeidsnormen in lean niet langer alleen door het management en technici vastgelegd, maar in overleg met de werknemers. Lean biedt de werknemers bovendien een verrijkende werkervaring, omdat ze mee helpen zoeken naar oplossingen voor problemen. Dat leidt tot minder stress en meer jobtevredenheid.
Negatieve gevolgen
Andere auteurs wijzen dan weer op de negatieve gevolgen van lean voor de veiligheid en de gezondheid, vooral door de verhoogde werkdruk. Ze stellen ook dat de participatie van de werknemers in de praktijk beperkt lijkt: de diversifiëring van de taken (polyvalentie) bestaat op het terrein veeleer uit een afwisseling van ‘kleine' taken verbonden aan eenvoudige functies. Van polyvalentie gebaseerd op ruimere bevoegdheden is dus niet echt sprake. Sommige auteurs benadrukken dat teamwerk sociale druk kan veroorzaken. Dat leidt tot een verhoging van de werklast die de werknemers zichzelf opleggen.
Lean in de praktijk brengen: valkuilen en synergieën
Binnen lean manufacturing zijn een aantal methodes ontwikkeld, zoals de 5S-methode. Die methodes kunnen ingezet worden om de lean principes in de praktijk te brengen. Lean manufacturing mag daarom niet beschouwd worden als een duidelijk afgelijnd organisatiemodel, maar eerder als een aanpak en een set van methodes die in functie van het type organisatie en de behoeften op het terrein kunnen ingevoerd worden.
Vanuit het oogpunt van welzijn op het werk is het vooral van belang om oog te hebben voor de valkuilen en de synergieën die de invoering van lean methodes biedt. Het toepassen van lean methodes op de werkvloer kan immers leiden tot bijkomende risico’s voor de veiligheid en gezondheid. Daar tegenover staat dat lean methodes ook kansen bieden om veiligheid en gezondheid beter te integreren in de bedrijfsprocessen en te streven naar voortdurende verbetering van de arbeidsomstandigheden.
De tabel geeft een overzicht van enkele lean methodes met hun valkuilen en synergieën.
Wanneer doelstellingen samenkomen
Lean manufacturing en preventie hebben bepaalde punten gemeen, zoals de centrale rol voor werknemers en het streven naar voortdurende verbetering en probleemoplossing. Een bedrijf dat zich bewust is van die punten, kan een lean aanpak of een aantal methodes gemakkelijk integreren in een beleid om de bedrijfscultuur te veranderen en het welzijn op het werk op lange termijn te verbeteren. Uiteraard moet dat gebeuren in overleg met de werknemers en hun vertegenwoordigers, en moet het proces goed begeleid worden.
Tabel Valkuilen en synergieën van lean methodes
| Methode | Valkuilen | Aanbevelingen voor het realiseren van synergieën |
|---|
| Value stream mapping (VSM): in kaart brengen van een proces om de acties met en zonder toegevoegde waarde te identificeren | - Over het hoofd zien van andere belangrijke aspecten van het werk (bv. gevaren)
- Blootstelling aan nieuwe risico’s door herinrichting of ruimtebesparing (bv. meer machines op een kleiner oppervlak leidt tot meer lawaai, smallere doorgangen)
- Verhoogde werkdruk (bv. schrappen van (micro)pauzes)
| - Rekening houden met andere aspecten dan de materiële waarde (bv. gezondheidsrisico’s)
- Preventieadviseurs betrekken bij VSM
- Telkens onderzoeken welk effect het elimineren van bepaalde ‘verspillingen’ heeft op de arbeidsomstandigheden en op de veiligheid en gezondheid van de werknemers
|
| 5S-methode: systeem voor continue verbetering van de taken die in het bedrijf worden uitgevoerd, gebaseerd op de principes van de eliminatie van het overbodige, door het sorteren, opruimen en schoonmaken van de werkplek | - Overdreven standaardisering waardoor er geen rekening gehouden wordt met de individuele kenmerken en vaardigheden van de operatoren
- Doorgedreven eisen op het vlak van orde en daaraan gekoppelde audits kunnen stress veroorzaken
- Het toepassen van 5S wordt een doel op zich i.p.v. een middel voor het behouden van een opgeruimde werkplek
| - Voor de uitrol en implementatie van 5S dialoog opzetten met de operatoren om onderlinge spanningen te vermijden
- Goede afspraken maken (wie doet wat)
- Een 5S-werkgroep opzetten en daarbij verschillende mensen/teams betrekken die een goede kennis hebben over alle activiteiten, ook preventieadviseur betrekken
- Bij het standaardiseren oog hebben voor individuele kenmerken (bv. gereedschap voor rechts- en linkshandigen)
- Waken over haalbaarheid: toepassen van 5S mag de werking van een team of de processen niet verstarren
|
| Kaizen: permanent en collectief streven naar continue verbetering | Beperkte participatie van de operatoren (bv. door gebrek aan tijd of middelen) | - Dialoog opzetten over de integratie van preventie
- Doelstellingen transparant maken
- Medewerkers betrekken
- Bij het streven naar verbeteringen ook ergonomische aanpassingen integreren
- Gevolgen van veranderingen op korte en lange termijn in kaart brengen
- Mogelijke aanpassingen eerst testen
|
| Single-minute exchange of die (SMED):optimalisering van de omschakeling in een productieproces | Verhoogde werkdruk (bv. minder tijd voor pauzes) | - Een preventieadviseur bij het SMED-team betrekken
- Onderhouds- en productiemedewerkers betrekken
- Prioriteit geven aan veiligheid en gezondheid bij het maken van technische of organisatorische keuzes die de interventietijden moeten verkorten
|
| Andon: informatie- en verwittigingssysteem dat operatoren toelaat om gebreken bij een proces te signaleren | - Niet gebruiken van het systeem om door te kunnen werken
- Onder druk zetten van de teamleaders, die verantwoordelijk zijn voor het stilleggen van het werk
| Voldoende middelen ter beschikking stellen om het interventieproces goed te laten verlopen |
Meer weten
INRS - Lean manufacturing: Quelle place pour la santé et la sécurité au travail? - 12/2023
