Prevent.be

Dynamische risicobeheersing, slechts een start
Bij het voeren van een preventiebeleid in een onderneming is het ultieme doel uiteraard om arbeidsongevallen en werkgebonden gezondheidsproblemen zoveel mogelijk te voorkomen en veilig en gezond gedrag bij iedereen in de organisatie te stimuleren. Om dit te bereiken is het eerst en vooral van belang om alle risico's, gelinkt aan alle bedrijfsprocessen en -activiteiten, in kaart te brengen, te evalueren en gepaste technische en organisatorische preventiemaatregelen te plannen en te implementeren. Deze manier van risicobeheersing mag geen eenmalig proces zijn, maar moet op een systematische, dynamische en participatieve wijze gebeuren. Het implementeren van een - al dan niet gecertificeerd - zorgsysteem (managementsysteem) kan deze systematische aanpak ondersteunen.

De praktijk leert echter dat dit niet voldoende is. Het gebruik van een veiligheidszorgsysteem, zoals OHSAS 18001, zorgt in vele bedrijven voor een verschuiving van focus: in plaats van prangende problemen op de werkvloer aan te pakken, gaat er (te) veel aandacht en energie naar het monitoren van procedures en indicatoren.  Arbeidsongevallen en incidenten kunnen onder meer worden gemeten, en men kan opvolgen of werknemers al dan niet hun persoonlijke beschermingsmiddelen dragen. Maar of diezelfde werknemers ook effectief in staat zijn om op een professionele manier met risico’s om te gaan, is al heel wat moeilijker in kaart te brengen. Ook risicofactoren voor chronische gezondheidsklachten, zoals fysieke overbelastingsletsels (musculoskeletale aandoeningen) en stress, worden veelal over het hoofd gezien bij dergelijke zorgsystemen.

Een performant preventiebeleid vergt dus meer dan het ontwikkelen, aansturen en onderhouden van een dynamisch risicobeheersingssysteem. Preventie gaat in de eerste plaats om mensen. En mensen zijn geen robots. Ze lopen niet altijd even mooi in het gareel en volgen niet altijd even nauwgezet de regels en procedures. Binnen het formele kader van een organisatie ontstaan menselijke relaties, met vriendschappen en conflicten. Er komen ook eigen werkwijzen en gedragscodes tot leven. De gevolgen van deze sociale en culturele processen mogen niet worden onderschat, ook al zijn ze niet rechtstreeks verbonden met het doel van de organisatie.  Enkel op die manier kan men komen tot duurzame verbeteringen op vlak van welzijn op het werk.

Veiligheidscultuur, een korte historiek
De term veiligheidscultuur ('safety culture') blijkt voor het eerst te zijn gebruikt na de kernramp van Tsjernobyl in 1986. Een ramp die door de recente, tragische gebeurtenissen in Fukushima (Japan) weer volop in de media-aandacht kwam. De experten van de INSAG, de International Nuclear Safety Advisory Group, van het Internationaal Atoomagentschap (IAEA) concludeerden namelijk in hun onderzoeksrapport dat de ramp niet enkel te wijten was aan een technisch falen, maar vooral aan organisatorische tekortkomingen.  Ze spraken hierbij van een "poor safety culture" binnen de organisatie. De daaropvolgende jaren werd een gebrekkige veiligheidscultuur ook aangeduid om het ontstaan van andere grote rampen te helpen verklaren, zoals de brand in het metrostation King's Cross St. Pancras (Londen, 1987) en de explosie op het boorplatform Piper Alpha in de Noordzee (1988). Geleidelijk aan besteedde de veiligheidswereld meer en meer aandacht aan de culturele en menselijke aspecten van veiligheid. Dit was vooral het geval in sectoren met risico's op grote ongevallen, zoals de kernindustrie, petrochemie, offshore en luchtvaart. Later werd het concept veiligheidscultuur niet enkel gebruikt in het kader van de procesveiligheid en het voorkomen van grote ongevallen, maar werd het ook meer en meer toegepast op arbeidsveiligheid.

Sinds het einde van de jaren '80 is het concept veiligheidscultuur onderwerp geweest van ontelbaar veel onderzoeken door internationale academici uit uiteenlopende disciplines. Hierbij kan er een onderscheid worden gemaakt tussen enerzijds de ingenieursbenadering en aan de andere kant de psychologische en sociologische/antropologische invalshoek. ,
De ingenieursbenadering legt vooral de nadruk op formele aspecten en systemen die een invloed hebben op veiligheid (het formeel beleid en daaraan gekoppelde zorgsystemen en procedures). Deze aanpak is pragmatisch van aard en richt zich vooral op het verbeteren van organisatorische aspecten.
De psychologische benadering richt zich eerder op hoe werknemers staan ten opzichte van veiligheid, risico's en het veiligheidsbeleid binnen hun bedrijf. Hun houding (attitudes), percepties en gedrag zijn hier vooral van belang. In dit verband wordt er ook eerder gesproken over 'veiligheidsklimaat' (zie kader).
Naast de opdeling tussen de psychologische en ingenieursbenadering, kan veiligheidscultuur ook vanuit de organisatieleer, sociologie en antropologie bekeken worden. Veiligheidscultuur wordt dan eerder gezien als dat deel van de volledige 'organisatiecultuur' die verband houdt met veiligheid en risico's. Deze visie wordt hieronder kort uit de doeken gedaan.

Organisatiedriehoek en -cultuur
Om een beter beeld te krijgen van waar het bij veiligheidscultuur precies om draait, is het goed om de werking van een organisatie even theoretisch te bekijken. Bij een organisatie kunnen drie grote componenten worden onderscheiden: de structuur, de processen en de cultuur.4,5
De organisatiestructuur gaat over de formele aspecten van een organisatie, de organisatorische
blauwdruk. Hier kan niet enkel worden gekeken naar de infrastructuur maar ook naar de formele posities, de verdeling van taken, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De structuur bepaalt in feite hoe de missie van een organisatie moet worden bereikt, en door wie.
De organisatorische processen omvatten de primaire processen (core business) alsook alle ondersteunende en managementsprocessen. Maar hier moet ook gekeken worden naar sociale processen, naar relaties en interacties (samenwerking, vertrouwen, competitie, conflicten), communicatie, de uitwisseling van informatie en leerprocessen.    
De organisatiecultuur slaat dan eerder op wat een groep mensen binnen de organisatie belangrijk of niet belangrijk achten. Het gaat om de gedeelde waarden, overtuigingen en normen. De organisatiecultuur heeft te maken met hoe werknemers praten over hun bedrijf.
Het wordt daarom soms omschreven als "the way we do things around here", zonder dat men precies weet of erbij stilstaat waarom de dingen gedaan worden zoals ze gedaan worden.

In figuur 1 worden deze drie nauw verbonden elementen voorgesteld als een driehoek, de organisatiedriehoek. Ze hebben een invloed op elkaar en op de manier waarop mensen binnen een organisatie werken en zich gedragen. Deze driehoek moet uiteraard gezien worden binnen een bredere context van de nationale en regionale cultuur, de cultuur eigen aan de sector, de politieke en economische situatie, technologische ontwikkelingen...

Figuur 1: De organisatiedriehoek en veiligheidscultuur (gebaseerd op Antonsen, 2009 en Guldenmund, 2010).

Veiligheidscultuur analyseren
Het hierboven beschreven organisatiemodel kan gebruikt worden om naar het veiligheidsgebeuren binnen een onderneming te kijken. Een voorbeeld: een arbeider is het slachtoffer geworden van een ernstig arbeidsongeval. Uit de daaropvolgende ongevalsanalyse blijkt dat zijn dichte collega's al gelijkaardige incidenten hadden meegemaakt - voorvallen die telkens wel goed waren afgelopen. Deze bijna-ongevallen werden echter nooit gemeld aan de directe chef, waardoor ook nooit gepaste maatregelen werden genomen die het risico op het uiteindelijke ongeval hadden kunnen indijken. Vanuit het perspectief van organisatieprocessen, was er in dit geval een duidelijk gebrek aan communicatie over veiligheidsaspecten tussen de werkvloer en de hiërarchische lijn. Deze gebrekkige communicatie heeft misschien te maken met bepaalde structurele factoren: de arbeiders en/of leidinggevenden zijn misschien niet goed op de hoogte van hun rol en verantwoordelijkheid in het preventiebeleid, of misschien bestaan er gewoonweg geen duidelijke procedures of regels rond het uitvoeren van risicoanalyses en het aanpakken van incidenten. De oorzaak ligt misschien ook dieper, in de bedrijfscultuur. Aandacht voor het zoveel mogelijk beperken van veiligheidsrisico's maakt misschien niet echt deel uit van de gedeelde waarden in de onderneming, wat kan leiden tot een klimaat waarbij men het niet zo nauw neemt met veiligheidsregels, of communicatie rond veiligheid als een bijkomstigheid beschouwt.

Figuur 1 toont dat het bij veiligheidscultuur binnen een onderneming gaat het over al die informele aspecten die de veiligheid en het preventiebeleid op een positieve dan wel negatieve manier beïnvloeden. Dit gebeurt op twee niveaus:
– via bepaalde heersende waarden en normen, en onderliggende aannames en overtuigingen, die ervoor zorgen dat werknemers risico's al dan niet ernstig nemen;
– via ongeschreven gedrags- en communicatieregels en -codes tussen werknemers.

Veiligheid kan en mag echter niet volledig herleid worden tot een kwestie van cultuur. Het volledige plaatje is belangrijk. Het gaat om het samenspel tussen de structuur, cultuur en processen binnen een organisatie. Meestal is er geen homogene veiligheidscultuur doorheen de hele organisatie. Er zijn vaak subculturen die kunnen verschillen tussen hiërarchische niveaus, maar ook tussen afdelingen of werkgroepen onderling. De uitdaging is hier dan ook om die culturen op een of andere manier toch aansluiting met elkaar te laten vinden.

Cultuurlagen
Het beeld van een ui wordt vaak gebruikt als metafoor voor de cultuur van een organisatie. Net als een ui, bestaat een organisatiecultuur uit een kern en verschillende omliggende lagen. De Amerikaanse professor Edgar Schein, die wordt beschouwd als een van de grondleggers van het concept organisatiecultuur, onderscheidt drie lagen. Deze kunnen ook gebruikt worden als we het hebben over veiligheidscultuur (figuur 2).5,8

Figuur 2: Lagen van een organisatie- en veiligheidscultuur.

De buitenste schil omvat de zogenaamde artefacten of uitingen van cultuur, de zichtbare/tastbare en/of verbaal identificeerbare elementen van de organisatie. Het gaat hier vaak om zaken die je als buitenstaander opmerkt bij een bedrijf, maar die voor de werknemers zelf heel vanzelfsprekend zijn. Voorbeelden met betrekking tot veiligheid zijn veiligheidsposters en -slogans, kledingvoorschriften (veiligheidskledij, en het al dan niet
dragen ervan), documenten en rapporten, werkprocedures en -instructies.
Onder de artefacten bevindt zich de laag van de beleden kernwaarden, zoals de geschreven en gesproken (beleids-)verklaringen van de directie rond veiligheid (bv. het feit dat veiligheid al dan niet voorrang heeft op de productie). Bij deze waarden gaat het ook om de houding, de attitudes, van werknemers tegenover het veiligheidsbeleid en preventiemaatregelen en hoe ze staan ten opzichte van hun collega's en de leiding als het om veiligheid gaat.
De kern van een veiligheidscultuur bestaat uit de basisaannames. Dit zijn de onderliggende, gedeelde overtuigingen van de werknemers van een bedrijf. Deze aannames zijn in feite impliciet en onzichtbaar, maar wel evident voor de werknemers. Ze bepalen de manier waarop men werkt en naar veiligheid kijkt. Het gaat over wat men als veilig beschouwt en wat niet, welk gedrag acceptabel is, hoe men ten opzichte van orde en netheid staat, hoeveel tijd men  kan spenderen aan veiligheidszaken, in welke mate mensen zelf initiatief kunnen nemen of moeten wachten op instructies.

De cultuurbril
Het analyseren van de veiligheidscultuur kan dus helpen om op een andere manier naar het veiligheidsgebeuren en het preventiebeleid binnen een organisatie te kijken. Het gaat om het referentiekader dat bepaalt hoe men zich gedraagt, hoe men met elkaar omgaat, of men praat over veiligheid, en hoe men omgaat met risico's. Er zijn een aantal redenen waarom men kan overwegen om de werking van een organisatie vanuit een "cultuurbril" te bekijken:
– de organisatie wil haar identiteit veranderen;
– de organisatie beseft dat veel zaken informeel zijn geregeld, en wil informele regels gebruiken om formele regels en procedures te versterken;
– de organisatie wil bij het implementeren van het preventiebeleid en preventiemaatregelen niet enkel rekening houden met formele aspecten;
– de organisatie wil gewenst gedrag van medewerkers bevorderen (en ongewenst gedrag ontmoedigen).

Bij het opzetten van een ‘cultuurbril’ om naar het preventiebeleid in een onderneming te kijken, kunnen bepaalde spanningen worden blootgelegd.

Het management kan wel zeggen dat veiligheid belangrijk is, maar als de baas en/of andere managers zich bijvoorbeeld nooit op de werkvloer laten zien en hun werknemers nooit aanspreken over veiligheidszaken, of als veiligheid tijdens vergaderingen steevast onderaan de agenda komt te staan, zal dit uiteraard een invloed hebben op hoe er op de werkvloer wordt omgegaan met veiligheid. Hetzelfde geldt voor directe chefs en ploegbazen. Voorbeeldgedrag – van zowel formele als informele leiders – is dan ook een van de cruciale elementen, een van de sleutels om tot een verandering te komen op het vlak van veiligheidscultuur.

Bij veiligheidscultuur gaat het ook over de samenhang en mogelijke verschillen tussen hoe het beleid van bovenaf wordt uitgestippeld (de visie en missie, procedures en regels), en hoe dit beleid door de lokale leiding in de praktijk wordt omgezet.

Een ander belangrijk aspect is welk belang er aan veiligheid wordt gegeven, en hoe zich dit verhoudt ten opzichte van productie- en kwaliteitseisen. Managers en leidinggevenden zeggen vaak dat ze veel belang hechten aan veiligheid... zolang de productie maar niet in gedrang komt. Werknemers zullen hier uiteraard naar handelen. Om het preventiebeleid en de veiligheidscultuur in een onderneming te versterken, moet dan ook voor iedereen duidelijk zijn welke prioriteit veiligheid krijgt, wat getolereerd wordt en wat niet door de beugel kan.

Elementen van een veiligheidscultuur
Volgens de Britse professor James Reason wordt een sterke veiligheidscultuur binnen een organisatie niet zozeer getypeerd door het feit dat werknemers alle regels en procedures volgen, maar vooral door de mate waarin men geïnformeerd is. Een sterke veiligheidscultuur houdt dus verband met een geïnformeerde cultuur ('informed culture') waarbij iedereen binnen de organisatie op de hoogte is van de risico’s, hoe ze in te schatten, en hoe ze te beperken.  En een dergelijke stevige geïnformeerde cultuur kan worden bekomen via vier basiselementen, vier collectieve praktijken binnen de organisatie (zie kader).

In de praktijk
Zoals al eerder werd vermeld kan veiligheid niet volledig herleid worden tot een kwestie van cultuur. Het volledige plaatje is belangrijk. Het gaat om het samenspel tussen de structuur, cultuur en processen binnen een organisatie. Een veiligheidscultuur implementeren, heeft geen zin als risico's niet in kaart zijn gebracht en op een systematische wijze worden aangepakt, en werknemers niet kunnen werken in goede arbeidsomstandigheden.
Bij het analyseren en versterken van de veiligheidscultuur is het traject dat doorlopen wordt belangrijk. Het is dus middel en geen doel. Alvorens te starten met de analyse van de veiligheids- en preventiecultuur, is het belangrijk om zich de vraag te stellen waarom men dit precies wil doen en waar men naartoe wil. Is het om het gedrag van werknemers te veranderen, om te zorgen voor een algemene verbetering in het preventiebeleid te bewerkstelligen, of eerder om een specifiek, hardnekkig probleem specifiek aan te pakken?
Het werkelijk veranderen van een veiligheidscultuur is niet iets dat van vandaag op morgen gebeurt. Het gaat om een proces dat heel veel tijd vergt. Een aantal onderzoekers twijfelt zelf of het wel echt mogelijk is om de veiligheidscultuur, de dieperliggende waarden en overtuigen in een organisatie, te veranderen.4,5 Dit neemt niet weg dat een analyse van de veiligheidscultuur heel zinvol kan zijn. Het opzetten van een cultuurbril laat toe om informele aspecten en spanningen met betrekking tot veiligheid te zien, en niet louter te focussen op beleidsaspecten en technische maatregelen.
Duurzame verbeteringen worden vooral gehaald door dag in dag uit, stap voor stap, samen aan het preventiebeleid te werken - in plaats van bijvoorbeeld alle energie te steken in een grote campagne die dan gedoemd is om langzaamaan uit te doven.
De veiligheidscultuur is altijd verbonden aan de organisatiecultuur. Het is eigen aan de specifieke context van een organisatie. Dit betekent dat het implementeren van een veiligheidscultuur (diagnose en verbetertrajecten) niet kan via een standaardoplossing. Het gaat om maatwerk.
Een versterking van de veiligheidscultuur begint aan de top. Als de directie niet overtuigd is en het belang van veiligheid en preventie niet uitdraagt, is het onmogelijk om echte veranderingen te krijgen op de werkvloer.
In een organisatie bestaan meestal verschillende subculturen. Het heeft dan ook geen zin om te streven naar een homogene veiligheidscultuur. Wat niet wil zeggen dat er met twee maten en gewichten mag gewerkt worden.
Veiligheidscultuur is geen eenvormig concept. Het bevat verschillende dimensies. Het kan dus bijvoorbeeld zijn dat een organisatie ver staat op het vlak van rapportering van ongevallen en incidenten, maar dat te weinig geleerd wordt uit deze meldingen. In een bedrijf kan veel belang gehecht worden aan veiligheid, terwijl een probleem als stress niet wordt erkend.

Prevent begeleidt bedrijven die hun preventiecultuur willen versterken

1  Zie bijvoorbeeld: Hohnen P. and Hasle P. Making work environment auditable – A ‘critical case’ study of certified occupational health and safety management systems in Denmark. Safety Science, 2011, in press.
2  Vranken J. en Erik Henderickx. Het speelveld en de regels. Een inleiding tot de sociologie. Acco, Leuven/Amersfoort, 1998.
3  Zie onder meer: IAEA - International Atomic Energy Agency / INSAG - International Nuclear Safety Advisory Group. Safety Culture, Series No. 75-INSAG-4. Vienna, 1991.
4  Antonsen S. Safety culture: theory, method and improvement. Ashgate Pub Co, UK, 2009, 172 p.
5  Guldenmund F.W. Understanding and exploring safety culture, Thesis (PhD), Delft University, The Netherlands, 2010.
6  Zohar D. Safety Climate in Industrial Organisations: Theoretical and Applied Implications'. Journal of Applied Psychology, 1980, 65, 1, p. 96-102.
7  Deal T.E. en Kennedy A.A.. Corporate cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, 1992.
8  Schein E. Organisational Culture and Leadership. 3rd Ed., John Wiley and Sons, 2004.
9  Zwetsloot G.I.J.M. en Dijkman A.J. Werken aan veiligheids- en gezondheidscultuur. Arbo-Informatieblad 56. Sdu Uitgevers, 2010, 67 p.
10 Reason J. Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate Publishing Limited, 1997.