Een leeftijdsbeleid bij KBC: lessen trekken uit het verleden

De vergrijzing op de arbeidsmarkt wordt voor veel ondernemingen een van de uitdagingen van de komende decennia. Dat is ook bij KBC Bank en Verzekering het geval. Over drie jaar zal meer dan 30% van het KBC-personeel in België ouder zijn dan 50. Een aanzienlijk deel (10%) van die medewerkers zal zelfs de kaap van 60 al gepasseerd zijn. Geen wonder dus dat KBC vond dat er nood was aan een motiverend eindeloopbaanbeleid.

Een leeftijdsbeleid bij KBC: lessen trekken uit het verleden
De vergrijzing op de arbeidsmarkt wordt voor veel ondernemingen een van de uitdagingen van de komende decennia. Dat is ook bij KBC Bank en Verzekering het geval. Over drie jaar zal meer dan 30% van het KBC-personeel in België ouder zijn dan 50. Een aanzienlijk deel (10%) van die medewerkers zal zelfs de kaap van 60 al gepasseerd zijn. Geen wonder dus dat KBC vond dat er nood was aan een motiverend eindeloopbaanbeleid.

 

Vanuit noodzaak

Een goed eindeloopbaanbeleid maakt deel uit van een goed loopbaanbeleid. Maar zoals in veel grote bedrijven, is de vergrijzing ook bij KBC een ontzettend snel evoluerend gegeven. Bijna de helft van alle werknemers (46%) is ondertussen ouder dan 45. Een tiende van het personeelsbestand bevindt zich in de leeftijdscategorie 55-59. In het verleden werden deze mensen, zoals in veel bedrijven, steevast aanzien als werknemers aan de vooravond van hun pensioen. Bij KBC was het de gewoonte dat bijna iedereen op 60 jaar met (vervroegd) pensioen ging.

Omwille van sociale en demografische verschuivingen en de meermaals gewijzigde wetgeving was KBC snel overtuigd dat een dergelijk beleid vandaag onhoudbaar is. Net zoals in de rest van de samenleving zal ook bij KBC iedereen in de komende decennia langer moeten werken.

 

Verzuim

“Bij KBC zijn we al geruime tijd bezig met pilootprojecten rond loopbaanbegeleiding van oudere werknemers”, vertelt beleidsadviseur corporate HR Bart Mellaerts. “In het verleden hebben we te vaak op een traditionele manier omgesprongen met onze oudere werknemers. Wie de zestig naderde, werd bijna automatisch richting uitgang begeleid. Zo hebben we niet alleen heel veel talent te vroeg laten gaan, niet iedereen was bovendien even gelukkig met een vroege opruststelling. Dat moest dus anders.”

 

Vrije wil

Uit de verschillende pilootprojecten bleek al snel dat eindeloopbaansystemen en -afspraken niet of nauwelijks werken wanneer ze van bovenaf opgelegd worden. Mellaerts: “We willen onze oudere werknemers niet zomaar aan de slag houden. Nee, dat moet gebeuren op een doordachte en duurzame manier. Een belangrijk element in het kader van die duurzaamheid is dat de keuze steeds bij de werknemer zelf moet liggen en zeer bewust moet zijn, weliswaar steeds in overeenstemming met noden, behoeften en mogelijkheden van het bedrijf. We willen niemand iets opdringen, want we weten uit ervaring dat dit ten koste gaat van de motivatie en de betrokkenheid. Daarom willen we als werkgever een kader creëren waar het initiatief maximaal vertrekt vanuit de werknemer zelf.

 

We moedigen onze vijfenvijftigplussers aan om regelmatig na te denken over hun toekomst. Wat willen ze nog bereiken? Hoe zien zij hun loopbaan verder evolueren? Hoe staan ze er voor op familiaal vlak,… Sommigen willen minder werken om meer tijd vrij te maken voor kinderen of kleinkinderen, anderen bereiken op dit punt van hun leven net de fase waar de kinderen het huis uit zijn en voelen dan absoluut niet de aandrang om minder te werken. Geen twee situaties zijn vergelijkbaar.

Een ander uitgangspunt van onze filosofie is dat we (werkgevers, maatschappij, vakbonden, overheid,…) vaak een te negatieve kijk hebben op oudere werknemers. Ouder worden staat niet automatisch gelijk met een afname van alle vaardigheden. Uiteraard gaan bepaalde vaardigheden achteruit bij 55-plussers, maar andere vaardigheden en competenties worden dan weer sterker en rijker. Onderhandelingsvaardigheden, het voeren van een dialoog, de zaken vanuit verschillende invalshoeken kunnen bekijken,… dat zijn allemaal zaken waarop oudere werknemers doorgaans zelfs sterker scoren dan jongeren. Maar we vinden die snel evident en schatten ze zelden naar waarde. En dat zijn nochtans eveneens vaardigheden die voor elke organisatie of bedrijf belangrijk zijn!”

 

Vijf pistes

KBC werkte op basis van deze principes een beleid uit voor de oudere werknemers binnen het bedrijf. “Het beleid moet flexibel genoeg zijn om rekening te houden met de verschillende wensen en verlangens van de werknemers, zodat iedereen toch gemotiveerd genoeg blijft om aan de slag te blijven. Maar ook flexibel genoeg om nog te voldoen aan de normen en eisen die we als werkgever van alle medewerkers mogen verwachten”, klinkt het.

De filosofie werd uiteindelijk uitgewerkt in het Minerva-programma. Dat ambitieuze loopbaaneindebeleid biedt werknemers vanaf hun 55ste de mogelijkheid om hun carrière een nieuwe wending te geven. Hoewel altijd gestreefd wordt naar een individuele oplossing voor iedere werknemer, heeft KBC in het Minerva-programma vijf trajecten uitgestippeld die voor de meeste werknemers toegankelijk zijn.

 

Traject 1: doorgaan

Het eerste traject is meteen ook het meest voor de hand liggende. Heel wat 55-plussers zijn nog heel gedreven en ambitieus en willen gewoon op de ingeslagen weg verder gaan. Die mensen kunnen gebruik maken van het eerste traject. Hierbij verandert er niets op het vlak van jobinhoud, arbeidsduur, verloning,… De werknemers die hiervoor kiezen, kunnen nog altijd promotie maken en hun carrière verder uitbouwen. Tegelijk laat dit traject ook alle andere opties open, want de KBC-werknemers hebben de mogelijkheid om hun loopbaantraject op ieder ogenblik te herzien wanneer de omstandigheden (werk, privé) hierom vragen.

 

Traject 2: deeltijds werken

De tweede optie is eveneens weinig verrassend. KBC biedt de oudere werknemers de keuze om deeltijds te gaan werken. Hoe ze dat doen, kan flexibel ingevuld worden. Zo kiezen sommigen ervoor om halve of volledige dagen thuis te blijven, terwijl andere werknemers ervoor opteren om iedere dag later te starten of vroeger te stoppen.

 

Traject 3: minder verantwoordelijkheden

Deze keuzemogelijkheid is minder voor de hand liggend. KBC geeft de werknemers namelijk de mogelijkheid te kiezen voor een job met minder verantwoordelijkheden of minder complexiteit. Aangezien KBC een erg grote organisatie is met tal van functies in zowel kantorennet als op de hoofdkantoren, bestaat de mogelijkheid voor werknemers om te solliciteren voor een andere functie, op een lager functieniveau maar evenzeer door in dialoog te gaan met de leidinggevende om de huidige job (te durven) aan te passen naar een minder zwaar niveau. Via jobcrafting wordt de functie dan afgestemd op de sterkten van de medewerker.

 

Traject 4: minder uren én minder verantwoordelijkheden

Deze mogelijkheid is een combinatie van de twee bovenstaande trajecten. De oudere werknemer stapt dan over naar een deeltijdse functie op een lager niveau.

 

Traject 5: werken buiten KBC

Het vijfde en laatste traject is meteen ook het meest in het oog springende. KBC biedt de oudere werknemers namelijk de keuze om buiten KBC te gaan werken, terwijl ze nog steeds in dienst blijven bij KBC en alle voordelen genieten die ze voorheen opgebouwd hadden.

Sommige werknemers zijn na dertig jaar of meer soms toe aan een totaal nieuwe uitdaging. KBC heeft voor hen de keuze uitgebreid door zowel mogelijkheden binnen als buiten KBC in aanmerking te nemen. Want als 55-plusser uit dienst gaan is niet evident binnen het huidige HR-beleid, maar ook binnen het wettelijk kader. De werknemer kan zeer veel verliezen. KBC biedt hen via dit vijfde traject de mogelijkheid om hun knowhow ter beschikking te stellen buiten KBC zonder daarvoor ontslag te moeten nemen.

 

Bart Mellaerts licht toe: “Bijvoorbeeld bij organisaties die actief zijn in de sociale sector werken steeds heel bevlogen mensen, maar dikwijls zien we dat deze organisaties meer moeite hebben om (ervaren) werknemers te vinden met een financiële of zakelijke achtergrond. Dergelijke organisaties – zowel uit de profit als non-profit sector - kunnen een samenwerking aangaan met KBC, waardoor er een KBC-werknemer met jarenlange ervaring in financiële en algemene zakelijke ondersteuningsfuncties bij hen ingeschakeld kan worden. De knowhow van de oudere KBC-werknemer vormt zo een ideale aanvulling op de kennis en vaardigheden die reeds aanwezig zijn. Op die manier biedt KBC een brede duurzame bijdrage aan organisaties die dergelijke steun kunnen gebruiken.”

 

Voor de ‘inhurende bedrijven’ is deze dienstverlening uiteraard niet volledig gratis. KBC vraagt hen een vergoeding om een deel van de loonkost te dragen maar ook om zo van de inhurende organisatie een engagement te bekomen. Deze vergoedingen liggen echter lager dan de gangbare lonen voor ervaren managers en medewerkers in de financiële wereld maar eerder op het niveau van de sector van het ‘inhurende bedrijf’. Voor de organisaties die hiervan gebruik maken, komt dat logischer uit terwijl ze toch de mogelijkheid krijgen om een werknemer met een hoger ervaringsniveau binnen te kunnen halen.

 

Concreet

Het Minerva-programma is nu iets meer dan anderhalf jaar operationeel. Tijd dus voor een eerste evaluatie.

“We merken dat de meeste werknemers - niet verbazend - opteren om gewoon door te blijven werken”, vertelt Bart Mellaerts. Dit is een bewuste keuze en is bijgevolg een engagement van zowel werknemer als leidinggevende. Bijna 60% van onze 55-plussers kiest hiervoor.

De tweede grote groep (ongeveer 30%) bestaat uit de werknemers die deeltijds gaan werken, dat is evenmin verrassend.

“KBC heeft als grote organisatie de mogelijkheid om onze medewerkers in veel verschillende functies op verschillende niveaus in te zetten. Daardoor begint ook het derde traject (minder verantwoordelijkheden) stilaan aan populariteit te winnen. Een grote drempel is de soms toch nog negatieve connotatie die hieraan vasthangt. Veel mensen beschouwen het nog steeds als een mislukking of een vorm van persoonlijk falen om over te stappen naar een functie met minder verantwoordelijkheden. Ten onrechte, want volgens mij is dit een perfect aanvaardbare manier om een loopbaan te verlengen. Veel jobs zijn bijzonder veeleisend en vergen erg veel van de werknemer. Met ons derde traject bieden wij hiervoor een alternatief.

Ofwel werk je als bedrijf aan maatregelen om toch op hetzelfde niveau te blijven werken, ofwel biedt het bedrijf maatregelen om een overgang naar een lager functieniveau haalbaar te maken.

Hiermee willen we anticiperen op wat in de toekomst een dagelijkse realiteit zal worden: alsmaar hogerop lijkt ook vandaag nog de enige mogelijkheid in onze cultuur. Dat is straks onrealistisch. Voor werknemers die na verloop van tijd de vele verantwoordelijkheden niet meer willen, kan het een verademing zijn om over te stappen naar een andere functie en waarom dan niet op een minder veeleisend niveau. Daarom moeten we een kader mogelijk maken waar een stap terug eenvoudig en op eigen initiatief (met alle info) mogelijk is. Vaak geeft dit de medewerkers een nieuw elan en vinden ze zo de drive om nog jaren langer actief te blijven binnen of buiten de organisatie.”

 

Het vierde traject, deeltijds werken en tegelijk minder verantwoordelijkheden op zich nemen, kon tot nu toe nog maar enkele tientallen werknemers bekoren. Bart Mellaerts: “We merken dat dit vooral mensen zijn die zelf of in hun directe omgeving geconfronteerd worden met gezondheidsproblemen of andere externe factoren. Door deeltijds te werken, maken ze tijd vrij en door minder verantwoordelijkheden op zich te nemen, maken ze ook hun hoofd vrij, zodat ze hun aandacht op andere zaken kunnen toespitsen. Voor veel mensen is dit dus een heel goede oplossing voor de praktische problemen waarmee ze geconfronteerd worden.”

 

Werken vanuit KBC maar toch buiten KBC

Het meest tot de verbeelding sprekende element uit het Minerva-plan is uiteraard de mogelijkheid om voor een andere organisatie te gaan werken, tegen dezelfde voorwaarden als bij KBC. Tot op heden hebben al een twintigtal medewerkers effectief deze stap gezet.

“We merken dat veel werknemers het erg aanlokkelijk vinden dat deze mogelijkheid bestaat”, vertelt Bart Mellaerts, “zonder dat ze allemaal de aandrang voelen om dit ook effectief te doen. Op de markt is er een grote vraag naar ervaren werknemers met een gedegen kennis van financiële en economische materies, maar voor veel organisaties zijn deze ervaren werknemers onbetaalbaar. Deze organisaties hebben er dus baat bij om zo iemand in huis te kunnen halen tegen een lager tarief. KBC ondersteunt hiermee dus een inhurende organisatie. Onze werknemers winnen er ook bij, want zij vinden een nieuwe uitdaging, waar ze hun kennis en vaardigheden op een andere manier kunnen inzetten zonder hun verworvenheden te moeten opgeven. De meesten halen hier bijzonder veel voldoening uit en de nieuwe job zorgt zo voor een nieuwe drive. Heel wat medewerkers zien soms een vacature waarvan ze zeggen “dit is nu echt eens iets heel anders, zoiets heeft KBC niet, maar ik wil dit nu echt nog eens tot mijn pensioen doen want hier droomde ik al lang van…”. Tegelijk is dat ook voor KBC een goede zaak. Een ervaren medewerker die zijn interne plaats afstaat door buiten KBC te gaan werken zorgt mee voor een actieve interne arbeidsmarkt. Ook bij tijdelijke personeelsoverschotten kan een inzet buiten KBC voor een ervaren medewerker een oplossing zijn om nieuwe ervaringen op te doen.

 

Bij dit vijfde traject komen heel wat zaken kijken. We moeten er uiteraard zeker van zijn dat alle ‘papierwerk’ in orde is en dat onze werknemers zich geen zorgen hoeven te maken wanneer zij het slachtoffer worden van een arbeidsongeval, of wanneer ze ziek worden. We hebben verschillende mogelijkheden geprobeerd, maar de beste oplossing bleek erin te bestaan om te werken met dienstverleningsovereenkomsten. Dat zijn contracten van bepaalde of onbepaalde duur voor diensten die worden geleverd tussen een opdrachtgever en een opdrachtnemer. De ingezette medewerker blijft hierbij onder de leiding en het gezag staan van de KBC, terwijl hij de afgesproken diensten uitvoert voor het andere bedrijf. Qua verloning, verzekeringen of andere contractuele voorwaarden verandert er dus niets voor de KBC-medewerkers.”

 

Kader: Experience@Work

Dit laatste traject heeft KBC nu geofficialiseerd door samen met enkele andere bedrijven een platform op te richten waar vraag en aanbod van ervaren medewerkers elkaar tegemoetkomen. Dit platform, “Experience@Work”, heeft als opdracht voor een specifieke doelgroep van medewerkers van meerdere bedrijven (Arcadis, Axa, KBC, Proximus) openstaande vacatures te vinden waarbij het bedrijf of de organisatie die de vacature heeft, geïnteresseerd is om via een dienstenovereenkomst deze vacature in te vullen met een ervaren medewerker van hogergenoemde bedrijven.