Prevent.be

Historiek
Een diversiteitsbeleid is een beleid dat erop gericht is de diversiteit onder het personeel en eventueel onder de klanten van een bedrijf of organisatie te erkennen én deze in te zetten in de werking en de optimalisering van de resultaten. Diversiteitsmanagement zoals we het nu kennen, heeft zijn grote impuls gekregen in de VS van de jaren 90. Een rapport legde toen bloot dat in het volgende decennium groepen zoals vrouwen en kleurlingen, die traditioneel ondervertegenwoordigd zijn in de beroepsbevolking, een groter aandeel zouden hebben in de beroepsbevolking dan de bestaande meerderheidsgroep van blanke mannen. In Vlaanderen is de aandacht voor diversiteit gegroeid in de jaren 80 toen de eerste initiatieven ontstonden om de langdurig werklozen onder de allochtonen en laaggeschoolden op te leiden en te begeleiden. Ook de ongelijkheid binnen de organisaties belandde in die periode op tafel. De eerste stappen naar gelijke behandeling werden gezet in het kader van de emancipatie van de vrouwen; de laatste jaren kunnen ook andere groepen, zoals ouderen, gehandicapten, allochtonen, HIV-patiënten, laaggeschoolden, holebi’s,.. op aandacht rekenen.

Valkuilen
Sinds de jaren 80 zijn heel wat initiatieven genomen rond diversiteitsmanagement en dat bood deskundigen de kans om mogelijke valkuilen van het diversiteitsbeleid te identificeren.
Enerzijds kan de slinger van het diversiteitsbeleid doorslaan naar het wegwerken van het verschil in plaats van het te waarderen. Dit soort diversiteitsbeleid is erop gericht over de ‘andere’ kenmerken van bepaalde groepen heen te stappen zodat deze dezelfde kansen krijgen als de ‘norm’medewerker: vrouwen moeten dezelfde kansen krijgen als mannen, allochtonen dezelfde als autochtonen. De valkuil in deze opstelling is dat de norm van de ideale werknemer nog steeds de mannelijke autochtoon is en dat verschillen geen recht van bestaan krijgen.
Anderzijds bestaat het gevaar dat het verschil zo sterk benadrukt wordt dat het stigmatiserend of polariserend werkt. Positieve acties voor vrouwen kunnen bijvoorbeeld de idee versterken dat vrouwen uit zichzelf toch niet in staat zijn een succesvolle carrière uit te bouwen. Polarisatie is een ander mogelijk gevolg van de indeling in homogene categorieën als ‘vrouwen’, ‘laaggeschoolden’, ‘voltijdsen’ tegenover ‘mannen’, ‘hooggeschoolden’, ‘deeltijdsen’.
Het algemene pijnpunt van het denken in categorieën en van een beleid dat hierop geënt wordt, is dat er vanuit een norm gedacht wordt, en alles wat daarvan afwijkt, lijkt problematisch te zijn of op zijn minst een probleem in te houden. Maar het ‘andere’ heeft zijn eigen waarde en potentieel, zonder dat dit een achterstand ten opzicht van de norm inhoudt.

Uitdagingen
Dit is net een grote uitdaging voor het diversiteitsbeleid: het waarderen van het verschil en het aanvaarden van het andere in zijn eigenheid. Dit houdt in dat de ander niet tegenover de norm geplaatst wordt en daaraan getoetst wordt, maar dat het andere vanuit de positie van de andere en diens eigen karakteristieke potentieel wordt benaderd.
Een andere uitdaging ligt in het uitwerken van een geïntegreerde aanpak. Het gebeurt nogal eens dat er een beleid wordt uitgeschreven, dat intenties kenbaar worden gemaakt maar op de werkvloer is er van die mooie woorden niet veel te merken. Een diversteitsbeleid vraagt echter om een afstemming tussen verschillende organisatieaspecten: het formele managementbeleid, het personeelsbeleid, de inhoudelijke invulling van taken, de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer. Het moeilijke aan deze oefening is dat een uniforme en gestandaardiseerde manier verlaten moet worden. Jobinhoud, jobcondities en werkvoorwaarden die momenteel ontworpen zijn rond de vaardigheden en manier van werken van de ideale normwerknemer, zullen in vraag gesteld worden. Een geïntegreerde aanpak vereist een flexibele opstelling en een continue zoektocht naar een manier van werken waar zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de noden en behoeften van de diverse medewerkers.
Bovendien doet een diversiteitsbeleid in een aantal organisaties enkele vragen over de interne gang van zaken rijzen: zal de kwaliteit gewaarborgd blijven? Zullen er geen nieuwe conflicten op de werkvloer ontstaan? Komt de veiligheid niet in het gedrang als sommige werknemers niet voldoende Nederlands spreken?...

Redenen
Algemeen gesteld zijn er drie redenen waarom organisaties voor diversiteit zouden kiezen:
- moreel-ethische redenen: organisaties moeten aandacht hebben voor de sociale ongelijkheidspositie van bepaalde groepen en een meer sociaal rechtvaardige situatie nastreven. Dit uit zich in de maatschappelijke rol die organisaties en bedrijven willen opnemen. Deze ondernemers willen een bijdrage leveren aan de maatschappij die de grenzen van het puur economische en commerciële overstijgt;
- juridische redenen: op Europees vlak zijn twee richtlijnen verschenen die diversiteit behandelen. De richtlijn van 29 juni 2000 definieert directe en indirecte discriminatie. De richtlijn van 27 november 2000 handelt specifiek over de werkplaats en discriminatie op basis van godsdienstige of maatschappelijke overtuiging, handicap, leeftijd of seksuele geaardheid. Bepaalde landen, zoals de Verenigde Staten en Nederland, hebben reeds een eigen regelgeving ontwikkeld;
- economische redenen: door de aanwezigheid van verschillende perspectieven kunnen nieuwe ideeën ontstaan of oplossingen voor complexe problemen gevonden worden. Een gekend voorbeeld is Avon, die door het aanwerven van en de interactie met Afro-Amerikaanse werknemers nieuwe cosmetica-producten heeft ontwikkeld voor deze nichemarkt.

Kritische succesfactoren
Een diversiteitsbeleid is steeds maatwerk. Dat is noodzakelijk omdat elke organisatie anders is, er leven andere vragen, er zijn andere mogelijkheden en knelpunten. Vertrekken van een vaststaand model is daarom geen optie maar er zijn wel succesfactoren die mee kunnen bepalen of het beleid effectief zal zijn of niet. Trivisi heeft verschillende cases en projecten doorgelicht en is op een lijst van tien kritische succesfactoren uitgekomen. In de brochure (zie voetnoot 1) zijn talrijke voorbeelden en illustraties uit de praktijk opgenomen die de succesfactoren verduidelijken.

Organisatiedoelstellingen: een rechtstreekse koppeling met diversiteit
Een eerste belangrijke manier om diversiteit werkbaar te maken is de rechtstreekse link van diversiteit met de organisatiedoelstellingen zichtbaar te maken. Verschillen zijn geen hinderpaal voor het bereiken van de doelstellingen maar kunnen een organisatie meerwaarde bieden. Om het management bewust te doen worden van de meerrwaarde van diversiteit, kan een denkoefening hierrond een goede hulp zijn. Mogelijkheden zijn de SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threaths), het EFQM-model of het 7-Smodel (zie onderaan).

Missie en waarden als leidraad
De missie en waarden van een organisatie zijn erg belangrijk om het diversiteitsbeleid te ondersteunen en richting te geven. Een formeel beleid rond diversiteit blijft een beleid op papier indien de dagelijkse manier van werken en de wijze waarop men met elkaar omgaat, het formele beleid niet bevestigt. De voorbeeldfunctie van het management is daarbij cruciaal. ‘Walk your talk’ is de opdracht.

Draagvlak creëren
Andere werknemers toelaten en hen waarderen kan angst teweegbrengen bij bepaalde personen: angst voor het verlies van de eigen functie, van prestige, van verworven rechten, angst voor andere waarden en normen,... Daarom is het creëren van een draagvlak essentieel. Er moet aanvaarding van en aansluiting bij het diversiteitsbeleid ontstaan op alle niveaus: op de werkvloer zelf, bij de leidinggevende personen en bij de directie. Hét recept hiervoor is open communiceren. Het lijkt simpel maar net daar loopt het maar al te vaak fout. De bedrijfsleiding zal moeten informeren waarom diversiteit belangrijk is voor de organisatie, welke voordelen dit biedt voor iedereen, wat de redenen, de bedoelingen en de geplande acties zijn. Wachten met communiceren tot er zich problemen voordoen, komt eigenlijk neer op het in de hand werken van problemen.

Aantrekken en binden
Een basisvoorwaarde om een divers personeelsbestand te realiseren, ligt bij de actie inzake instroom die diversiteit in een organisatie mogelijk of onmogelijk maakt. Een cruciaal vertrekpunt moeten de basiscompetenties en het potentieel van de werkzoekenden zijn, eerder dan vooropgestelde normen die en bepaalde groep van werkzoekenden bevoorrecht. Suggesties hierbij zijn:
- een laagdrempelige intake: dit betekent niet dat de kwaliteitseisen van de functie verlaagd worden maar wel dat de recruterings- en selectieprocedure getuigt van een open geest naar alle kandidaten;
- het identificeren van relevante criteria voor een functie-uitoefening: vaak bevatten vacatures immers te hoge eisen gezien de functie. Dit sluit sowieso lagergeschoolden uit;
- het aanpassen van selectiemethodes: het gebruik van testen is op zich al een bepaalde culturele vorm van selecteren. Dit verlaagt meteen de kansen van kandidaten met een andere achtergrond die hiermee niet vertrouwd zijn. Het inschakelen van meerdere selecteurs met verschillende achtergronden kan helpen om selecties en interviews in de mate van het mogelijke cultuurvrij te maken.

Cultuur van respect
Een cultuur van respect houdt in dat mensen elkaar aanvoelen, in hun eigenheid laten, het gedrag van anderen niet veroordelen en niet verwachten dat de anderen hun cultuur opgeven. Wederzijdse aanpassing vindt plaats. Een cultuur van respect gaat niet alleen over de Vlaamse, Turkse of Marokkaanse cultuur, maar ook over het respect dat een ingenieur opbrengt voor de waarden van andere functies, dat een leidinggevende opbrengt voor werknemers op lagere hiërarchische niveaus, een man voor de manier van werken van een vrouw.

Dynamiek van participatie
Bij de intrede van ‘andere’ werknemers worden er vaak extra inspanningen ondernomen om tegemoet te komen aan hun specifieke behoeften. De reeds in dienst zijnde werknemers ervaren dit soms als een miskenning van hun eigen noden en er ontstaat weerstand tegenover het diversiteitsbeleid omdat men zich achteruit gesteld voelt. Het is dus nodig een flexibiliteit naar iedereen toe te hebben en rekening te houden met gelijkaardige behoeften van alle werknemers.
Een andere mogelijke spanning is deze tussen gelijke behandeling en net géén aandacht te hebben voor het verschil. Voor veel organisaties betekent rechtvaardigheid immers een gelijke behandeling van iedereen. De basisveronderstelling hierachter is dat de regels en de gelijke behandeling voor iedereen ook dezelfde betekenis of effecten hebben. Maar een divers personeelsbestand houdt juist diverse waarden en normen in, waardoor eenzelfde praktijk een heel andere impact kan hebben. Een gelijke behandeling is dus niet steeds synoniem met rechtvaardig.

Flexibele afspraken maken
Werken met een divers personeelsbestand betekent de idee van een uniforme organisatie verlaten. Een gestandaardiseerde manier van werken vertrekt immers van de veronderstelling dat gelijkheid de werkprocessen efficiënt doet verlopen en rechtvaardigheid voor de werknemers betekent. Maar standaardantwoorden kunnen niet gebruikt worden voor problemen of conflictsituaties waarbij diverse standpunten aan de basis liggen. Cruciaal bij het onderhandelen en oplossingsgericht denken is het proberen te begrijpen van de onderliggende belangen van elke partij. Wanneer de oplossing aanvaardbaar is voor beide partijen, is er sprake van een consensus. Een voorbeeld is de verlofregeling van allochtone medewerkers die een aantal bedrijven hanteert. Iedereen in het bedrijf krijgt hetzelfde aantal verlofdagen, allochtone medewerkers kunnen die aaneensluitend opnemen zodat ze hun familie in het land van afkomst kunnen bezoeken.

Relationeel leidinggeven en coachen
De rol van een coach speelt een doorslaggevende rol bij de tewerkstelling van mensen uit kansengroepen. Vaak hebben deze mensen minder zelfvertrouwen, zijn ze communicatief discreter, hebben ze vorige nare ervaringen achter de rug die te maken hebben met hun identiteit,... De coach moet daarom niet alleen taakgericht maar ook relatiegericht werken. Een sleutel in het relationeel gericht coachen is het inlevingsvermogen om met de ogen van de ander te leren kijken. Coach en werknemer hebben niet dezelfde fucntie, maar belangrijk is hun gelijkwaardigheid in hun gesprekken. Toch blijft de coach een hiërarchische bevoegdheid hebben over de ander en dit kan voor spanningen zorgen. Wanner is de leidinggevende ‘chef’ en wanneer ‘coach’? De leidinggevende moet inzicht en flexibiliteit aan de dag leggen om zijn/haar stijl aan te passen aan de situatie.

Interculturele dialoog
Een interculturele opleiding is vaak een aangewezen methode om het constructief omgaan met verschillen te ondersteunen. ‘Intercultureel’ verwijst hier naar de waarden en normen die elke persoon hanteert en die de interactie met anderen betekenis moet geven. Werken met ‘andere’ collega’s kan emotionele discussies, irritaties, of misverstanden teweeg brengen waardoor een interculturele opleiding in eerste instantie gericht is op het leren kijken naar zichzelf via de andere Trivisi heet een opleidingspakket ontwikkeld, bestaande uit een theoretisch kader, 10 oefeningen en adviezen hoe deze oefeningen te gebruiken.

De kracht van een netwerk
Netwerken vormen en samenwerken met andere partijen lijkt een cruciale factor om een diversiteitsbeleid te ondersteunen. Het bundelen van de know-how van verschillende actoren op de arbeidsmarkt leidt tot meer expertise en kennis, en tot een verdeling van de inspanningen. Intermediairen hebben sinds jaren specifieke expertise en kennis opgebouwd over hoe omgaan met personen uit kansengroepen. Met hun ervaringen en methodieken kunnen zij inspelen op de specifieke behoeften van organisaties.
Het opbouwen en onderhouden van een samenwerking tussen verschillende partijen vraagt echter ook tijd en inspanningen. Voor het bedrijf is het coördineren van verschillende aanspreekpunten vaak een probleem. Voor de intermediairen is een samenwerking ook niet steeds vanzelfsprekend omdat zij in het verleden wel eens tegenstrijdige belangen hadden, of omdat men vasthoudt aan een bepaalde rol die voornamelijk de eigen positie bevestigt. Een samenwerkingsinitiatief waar de verschillende partijen een complementaire rol op zich nemen, heeft dan ook de meeste kans op slagen.


Praktijkengids uit de openbare sector
VVSG, de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten, heeft 15 goede voorbeelden verzameld over het opzetten van een diversiteitsbeleid in lokale besturen.
Drie praktijken gaan in op het thema ‘hoe een breed diversiteitsbeleid voeren’. De overige twaalf praktijken focussen op een specifieke actie binnen dit diversiteitsbeleid. Ze gaan in op hoe je divers talent aantrekt (instroom), hoe je dit talent ten volle laat renderen (doorstroom) en hoe je kan vermijden dat medewerkers het bestuur voortijdig verlaten (uitstroom tegengaan). Ter illustratie een voorbeeld uit Ronse.

De stad Ronse: openen van ogen, deuren en praktijken
Ronse kent een grote bevolkingsdichtheid, een hoog percentage van jongeren onder de 18 jaar, een uitgebreide allochtone bevolking en heel veel alleenwonenden. De stad wil dan ook een breed diversiteitsbeleid voeren met aandacht voor al deze risicogroepen.
Vacatures worden via nieuwe, alternatieve kanalen verspreid: de lokale werkwinkel, de buurt- en nabijheidsdiensten en invoegafdelingen. Er werd een permanente werkgroep diversiteit opgericht en het sluimerende non-discriminatiebeleid kreeg een formeel karakter door de opname van een non-discriminatieclausule in de onthaalbrochure.
Deze acties worden ondersteund door een ruime sensibilisering. Een 60-tal personen met een loketfunctie binnen de stad en medewerkers van het stedelijk kinderdagverblijf kregen vorming rond interculturele communicatie. Via deze acties ondervond men dat een diversiteitsbeleid blijvende aandacht (en verankering in de missie van de organisatie) vraagt. Om de ogen verder te openen, organiseert het bestuur bijkomende interculturele vorming voor specifieke doelgroepen.


Praktijkengids uit de bedrijfswereld
De ondernemersorganisaties Unizo, Voka en VKW hebben samen met de vakbonden ACV, ABVV en ACVLB een diversiteitsbrochure uitgebracht. Twintig bedrijven getuigen hoe diversiteit bij hen werkt. Dat een diversiteitsbeleid niet altijd grote managementsstructuren nodig heeft, maar ook in kleine KMO’s concrete gestalte kan krijgen, bewijst onderstaand verhaal.

Stoffenwinkel Meky, Diksmuide
Roos Kesteloot en dochter Wendy Covemaeker baten samen de stoffenzaak Meky uit. Er zijn ook twee medewerkster aan de slag in Meky.
Malika is een juriste uit Algerije die met haar kennis van de wetgeving hier niet aan de slag kan. Ze kreeg vaak het deksel op de neus bij het solliciteren naar andere jobs maar Roos is in de wolken met haar medewerkster: ze is vriendelijk, sociaal, heeft een goed voorkomen en spreekt zeer goed Nederlands. Allemaal pluspunten voor een verkoopster.
Nathalie is de andere werkneemster. De vingers van een van Nathalies handen zijn niet normaal ontwikkeld, ze heeft dan ook minder kracht in die hand. Ze heeft de opleiding kleding en snit gevolgd, de geknipte opleiding voor het werk in een stoffenwinkel; en kan goed zelfstandig werken. Dus een ideale kracht voor Meky.
Voor sommige klanten is het weer even wennen om bediend te worden door iemand die er net iets anders uitziet, zegt Roos Kesteloot. Maar zowel de uitbaatsters als de medewerksters nemen een laconieke houding aan als er ooit een schaarse opmerking komt van de klanten op hun anders-zijn. De medewerkers zijn vriendelijk en kennen hun vak, en daar draait het uiteindelijk om, besluit de zaakvoerster.


SWOT, EFQM, 7S
SWOT
SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Een SWOT-analyse bekijkt dus zowel de sterktes en de zwaktes van de eigen organisatie als de mogelijkheden en bedreigingen vanuit de omgeving. Deze techniek kan gebruikt worden om sleutelfiguren in de organisatie te laten nadenken over de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van diversiteit voor de doelstelling van de organisatie.

EFQM
European Foundation for Quality Management-model begeleidt organisaties naar business-excellence. Via 9 criteria brengt het model in beeld hoe een organisatie kan groeien naar uitmuntendheid. Deze criteria zijn leiderschap, beleid en strategie, human resource management, beheer van middelen, procesbeheersing, klantentevredenheid, personeelstevredenheid, impact op de maatschappij en bedrijfsresultaten.

7S
Het 7S-model van McKinsey is een andere mogelijkheid om diversiteit te koppelen aan significante waarden, strategie, structuur, systemen, stijl van management, stof en sleutelvaardigheden. Deze 7 factoren verwijzen naar verschillende organisatie-aspecten die een totaalbeeld geven van het b