Prevent.be

Disability (Case) Management?

De methodiek Disability Management wordt internationaal beschreven en aanvaard als antwoord op de vraag: hoe kan men voorkomen dat mensen met gezondheidsproblemen of beperkingen uitvallen en hoe kan men werknemers die langdurig uitvallen opnieuw aan het werk krijgen? Nu starten werkgevers vaak vanuit een individuele situatie om een oplossing te zoeken om een werknemer te re-integreren. Disability Management werkt andersom: het implementeert een systematisch beleid op niveau van het bedrijf en kijkt dan hoe dat op een bepaalde werknemer kan worden toegepast.

In dat proces kan een Disability Case Manager (DCM) ondersteuning bieden. Deze persoon brengt up-to-date kennis aan over de wettelijke re-integratiemogelijkheden, hij gaat na in hoeverre ze toegepast kunnen worden op het specifiek traject, hij reikt concrete en praktische voorstellen omtrent de terugkeer naar werk aan en hij coördineert de verschillende acties. Daarnaast stimuleert de Disability Case Manager de samenwerking in het netwerk van actoren betrokken bij een arbeidsre-integratietraject (zie afbeelding 1). Een laatste belangrijke competentie van de Disability Case Manager ligt in het domein van taakanalyse en jobmatching: hij synchroniseert werknemerscompetenties en arbeidsvereisten.

Opmerking: De termen Disability Case Management/Ability Case Management kunnen ook gelezen worden als Ability Case Management/Ability Case Manager

Afbeelding 1: De plaats van de Disability Case Manager in het netwerk van betrokken actoren

Wie deze functie opneemt, is onder meer afhankelijk van de karakteristieken van het bedrijf in kwestie. De Disability Case Manager kan iemand zijn van het bedrijf zelf, van een preventiedienst verbonden aan het bedrijf of een externe dienstverlener. Idealiter wordt de DCM gepositioneerd in de preventiedienst. Hierdoor is er een korte weg naar de arbeidsgeneesheer, de preventieadviseur psychosociaal welzijn, preventieadviseurs arbeidsveiligheid en ergonomie.

Prevent-Academy organiseert de opleiding Ability Case Manager. Meer informatie over het programma en de data.

Een stappenplan met negen uitgangspunten
Een Disability Management-beleid steunt op negen uitgangspunten, die bepalend zijn voor het succes van de jobbehoud en re-integratietrajecten die een bedrijf opstart.
1 Een DM-beleid gaat uit van arbeidsgeschiktheid:centraal in een DM-beleid staan de mogelijkheden van de werknemer, niet zijn beperkingen. Geen enkele job vereist immers het volledig inzetten van alle vaardigheden. Vanuit dit idee is het geen probleem dat een werknemer niet over bepaalde capaciteiten beschikt. Om tot een goede match te komen, is het belangrijk enerzijds een goed zicht te hebben op de capaciteiten van de werknemer en anderzijds op de vereisten van de functie.

2 Een DM-beleid onderneemt snel actie:hoe langer een werknemer afwezig blijft, hoe kleiner de kans wordt dat hij het werk zal hervatten. Het is dus van cruciaal belang dat enerzijds signalen die wijzen op mogelijke uitval worden opgevangen, anderzijds moet bij de ziektemelding een eerste knipperlicht gaan branden: heeft deze werknemer nood aan extra begeleiding om het werk te hervatten? Nu verdwijnen mensen die uitvallen uit de ogen van de werkgever. Die wacht vaak af tot ze van zichzelf aangeven dat ze willen terugkomen of dat de vergoedende instantie (bijvoorbeeld het ziekenfonds) een einde maakt aan de arbeidsongeschiktheid. Een DM-beleid laat de werkgever een actievere rol opnemen ten aanzien van deze werknemers.

3 Een DM-beleid gaat uit van een resultaatgerichte aanpak:de eerste prioriteit van het DM-beleid is om de werknemer in de eigen functie te laten terugkeren. Indien de werknemer de eigen functie niet meer kan uitoefenen, wordt gekeken wat de andere arbeidsmogelijkheden zijn binnen het bedrijf, al dan niet met (tijdelijke) aanpassingen aan de werkpost, het takenpakket, werkritme, etc.

4 Een DM-beleid vereist een organisatiebrede verantwoordelijkheid:voor een succesvolle re-integratie moeten verschillende partijen effectief samenwerken om de arbeidsongeschikte medewerker terug naar het werk te laten keren. Deze samenwerking wordt bevorderd wanneer een professional – zoals een DCM - een sturende functie op zich neemt.

5 Een DM-beleid responsabiliseert het personeelslid:re-integratie is een proces waarin de werknemer zelf een belangrijke rol speelt om zijn terugkeer naar het werk te bevorderen. De werknemer wordt in dit verband uitgenodigd om, indien mogelijk en gewenst, informatie te verstrekken over zijn gezondheidssituatie en om mee te denken over en mee te werken aan mogelijke oplossingen.

6 Een DM-beleid legt een belangrijke rol weg voor de leidinggevende:begeleiding van langdurig afwezige werknemers valt best onder de verantwoordelijkheid van de direct leidinggevende. De direct leidinggevende staat, in de meeste gevallen, het dichtst bij de werknemer, hij kent de persoonlijke achtergrond van de betrokkene, de collega’s en hij weet waar er zich mogelijke problemen situeren. Hij vormt ook de link met het bedrijf.

7 Een DM-beleid heeft nood aan heldere communicatie en verantwoordelijkheden in het traject:op elk moment in het re-integratietraject moet er voor de werknemer één enkele contactpersoon zijn, die ook de voortgang van het traject bewaakt. Communicatie helpt ook werknemers te overtuigen om aan hun re-integratie mee te werken, wanneer de werkgever duidelijk communiceert dat hij actie onderneemt niet vanuit controle, maar wel vanuit zorg. Een pilootbedrijf uit DM@Work doopte daarom zijn “verzuimcoördinator” om tot een “welzijnscoördinator”.

8 Een DM-beleid blijft maatwerk: een onderdeel van het DM-beleid zijn algemene procedures die weergeven hoe het bedrijf omgaat met (dreigend) langdurig uitgevallen werknemers. Re-integratie staat of valt echter met de bereidheid van alle betrokken actoren om steeds opnieuw te zoeken naar creatieve maatwerkoplossingen. Die maatwerkoplossing is een combinatie van de mogelijkheden van de werknemer, van de werkgever en van de wettelijke ondersteuningsmaatregelen.

9 Een DM-beleid moet continu verbeteren:een jaarlijkse evaluatie van het DM-beleid, van wat goed loopt en wat niet, draagt bij tot het succes van de individuele trajecten.

Dit stappenplan met bijhorende hulpmiddelen is terug te vinden in de handboeken die ontwikkeld wern in het kader van het project dm@work. U kan de handboeken downloaden.

Wetgeving als ondersteuning
De uitvoering van een Disability Management-beleid vereist ook kennis van de regelgeving van zowel de sociale zekerheid als de arbeidswetgeving. In de praktijk blijkt dit niet vanzelfsprekend. Maatregelen voor jobbehoud en re-integratie verschillen bijvoorbeeld naargelang de oorzaak van de ongeschiktheid: ziekte of privé-ongeval, arbeidsongeval, beroepsziekte. Daarnaast zijn er zowel op federaal als regionaal niveau een aantal specifieke maatregelen voorhanden, ongeacht de oorzaak van de ongeschiktheid, maar wel elk met eigen toepassingsvoorwaarden. 

Tabel 1 is een eenvoudige weergave van het wettelijk kader voor jobbehoud en re-integratie van werknemers met gezondheidsproblemen en/of functionele beperkingen. De vernoemde maatregelen zijn van toepassing op het merendeel van de werknemers uit de privésector. De figuur toont dat in één jobbehoud- of re-integratietraject het vaak niet gaat om één oplossing maar om een combinatie van verschillende maatregelen binnen verschillende systemen. Maatwerk per traject is dus de basis.

Tabel 1: Wettelijk kader voor arbeidsre-integratie en jobbehoud

Aangepast werk
Heel wat wettelijke maatregelen, zoals progressieve werkhervatting, de tewerkstellingsondersteunende maatregelen van de VDAB, herscholing,... werken ondersteunend voor aanpassingen aan het werk. Arbeid die beter afgestemd is naar werktijden, werkplek en/of takenpakket kan dan ook een forse stimulans zijn voor een vlotte terugkeer. De duur van het ziekteverzuim wordt mogelijk korter en de hervattingdrempel verlaagd.

Aangepast werk wordt meestal als oplossing voor wedertewerkstelling gebruikt wanneer het duidelijk wordt dat een werknemer op termijn volledig zal re-integreren, maar daar op een gegeven moment nog niet toe in staat is. Het aangepast werk maakt in dit geval een geleidelijke re-integratie in de eigen of een andere functie mogelijk. Bij onduidelijkheid over het verloop van het herstel van de werknemer, draagt aangepast werk ertoe bij dat de werknemer betrokken blijft bij het bedrijf en de terugkeerdrempel verlaagd wordt.
Werkaanpassingen kunnen tijdelijk van kracht blijven of permanente veranderingen zijn. Ze kunnen gericht zijn op het vergroten van de belastbaarheid van de werknemer enerzijds of anderzijds, op het verkleinen van de werkbelasting.

Aandachtspunten bij de werkaanpassingen in de praktijk
- Maatwerk: twee gelijkaardige arbeidsbeperkingen vereisen niet per definitie dezelfde oplossing. De ene werknemer met gezichtsproblemen is bijvoorbeeld gebaat met betere verlichting, terwijl een andere werknemer met gezichtsproblemen net beter functioneert zonder directe verlichting.
- Overleg: organiseer overleg tussen de werknemer, de leidinggevende en de arbeidsgeneesheer om tot afspraken te komen
- Wettelijke maatregelen: ga na welke wettelijke maatregelen ondersteunend kunnen werken in de creatie van aangepast werk voor een werknemer
- Veiligheid: hou in de creatie van aangepast werk rekening met veiligheidsvoorschriften en evacuatieprocedures
- Afspraken: leg de gemaakte afspraken schriftelijk vast en zorg voor een regelmatige opvolging van het plan
- Communicatie: zorg voor duidelijke communicatie over de afspraken en de werkverdeling met de collega’s
- Expertise: consulteer een interne of externe deskundige over de individuele aanpassingen

Systematische aanpak
Hoe doeltreffend het preventiebeleid van een organisatie ook is, soms worden mensen ziek of hebben ze een ongevallen waardoor ze langdurig afwezig zijn. Voor wie lang niet meer aan het arbeidsproces deelneemt, verkleint de kans om ooit terug te gaan werken aanzienlijk. Een systematische aanpak op bedrijfsniveau kan deze mensen helpen opnieuw aan het werk te gaan.

Een re-integratietraject in de praktijk…
Soraya is winkelbediende in een middelgrote supermarkt. Haar takenpakket bestaat enerzijds uit kassawerk, anderzijds uit het aanvullen en op orde houden van de winkelrekken. Op 42-jarige leeftijd krijgt ze een hersenbloeding. Om haar herstel te bevorderen, volgt ze een intensief revalidatieprogramma waarbij zowel fysieke als cognitieve training op het programma staan.

Na enkele maanden wil Soraya graag opnieuw aan de slag, liefst in haar vroegere functie. Ze bespreekt haar vraag met haar direct leidinggevende. Die geeft aan dat het bedrijf Soraya graag opnieuw in dienst wil nemen, maar ze ondervindt moeite om te bepalen hoe en binnen welk takenpakket Soraya’s hertewerkstelling best zou verlopen. Ze raadt Soraya dan ook aan om een spontane raadpleging aan te vragen bij de arbeidsgeneesheer. Nadat Soraya bij de arbeidsgeneesheer op consultatie ging, bespreekt die Soraya’s beperkingen met haar behandelend arts. Uit dat gesprek blijkt dat de kracht en beweging in Soraya’s linkerarm en been nog beperkt zijn, ook haar concentratie en geheugen geven nog problemen. Bovendien raakt Soraya nog erg snel vermoeid en kan een drukke werksfeer een negatieve impact hebben op haar herstel. De geneesheren besluiten dat een deeltijdse werkhervatting kan, als dit in een aangepast takenpakket gebeurt en Soraya niet onmiddellijk aan de slag moet tijdens de piekuren.
Hierop werken de arbeidsgeneesheer, Soraya en haar direct leidinggevende een voorstel tot progressieve opbouw van de hertewerkstelling uit waarbij Soraya in eerste instantie drie halve dagen het werk hervat. Het plan bepaalt dat Soraya niet op de drukste momenten werkt en toch telkens een gemeenschappelijke pauze met de collega’s heeft. Het voorstel voorziet ook maandelijkse evaluatiemomenten waarbij telkens nagegaan wordt of de arbeidsbelasting verhoogd kan worden in uren of taken. Soraya bespreekt het voorstel ook met haar adviserend geneesheer, die zijn goedkeuring geeft.
Na twee maanden werkt Soraya 5 halve dagen en probeert ze haar taken in de rayons opnieuw op te nemen. Vanaf de derde maand probeert ze zes uur per dag te werken. Ze raakt echter nog te snel vermoeid en er wordt opnieuw afgebouwd naar vier uur.
Een jaar na de start van het re-integratietraject is de revalidatie volledig afgelopen en probeert Soraya opnieuw op te bouwen naar een voltijdse hertewerkstelling. Deze keer slaagt ze er wel in.