Les Belges, champions du burnout

Les Jeux olympiques de Rio ont confirmé ce que nous savions depuis longtemps: la Belgique compte quelques sportifs très méritants mais sa capacité à engendrer des champions reste assez limitée. Par contre, il existe une nouvelle discipline dans laquelle nous excellons: le burnout. 

Niveau de stress en hausse
Une étude récente de SD Worx fournit des chiffres alarmants sur l’augmentation du niveau de stress parmi les travailleurs belges: environ 31% des interrogés estiment que le stress au travail a atteint un niveau inacceptable. Sur une population active d’environ 4.500.000 Belges, cela fait beaucoup: 1.500.000 travailleurs sont trop stressés, un chiffre qui augmente quotidiennement. À l’heure actuelle, les dépenses publiques liées aux maladies de longue durée dépassent celles du chômage.

Qu’est-ce que le burnout?
Le terme ‘burnout’ n’a pas de définition univoque. La plupart du temps, le burnout se caractérise par trois phénomènes: épuisement ou fatigue, cynisme à l’égard du travail ou de l’environnement de travail, et remise en cause de ses propres compétences. Le stress est généralement considéré comme une des causes du burnout.

Réaction du législateur
La loi sur le bien-être au travail a connu un remaniement en profondeur les 28 février et 28 mars 2014: un nouveau chapitre Vbis est venu élargir le champ d’action de la loi pour englober la prévention des risques psychosociaux au travail. Cette modification a été précédée par l’entrée en vigueur, en 1999, de la convention collective de travail n° 72, qui visait à prévenir le problème de stress.
L’efficacité de cette réglementation peut être envisagée de deux manières. On peut considérer que ce cadre réglementaire a échoué, que les chiffres ne mentent pas et qu’il y a un grave problème au niveau du stress et des pathologies qui y sont associées (burnout, bore-out,…). Ou l’on part du principe que la mise en place de cette réglementation nous a préservés d’un problème beaucoup plus grave, et qu’il faut dès lors accorder le bénéfice du doute à cette législation.

Qui est responsable?
Mais qui est finalement responsable d’un burnout causé par le travail?

Conjonction de facteurs
Selon le discours très défensif des employeurs, le burnout serait généralement dû à une multitude de facteurs, qui ne sont pas uniquement liés à l’environnement de travail. Les travailleurs en feraient trop dans leur vie privée, ce qui engendrerait du stress. Les employeurs ajoutent que le règlement de travail a été adapté et qu’ils sont en règle par rapport à la loi. Ce raisonnement très subjectif cache en fait une vérité plus nuancée.

Responsabilité de l’employeur
En vertu de l’article 128 du Code pénal social, lorsque des ennuis de santé apparaissent, l’employeur, son préposé ou son mandataire peut être puni en cas d’infraction à la loi sur le bien-être et à ses arrêtés d’exécution. Autrement dit, celui qui ne parvient pas à limiter convenablement et efficacement le nombre de burnouts liés au travail dans son entreprise et à prendre les mesures nécessaires est responsable de ces burnouts. Une responsabilité qui lui vaut une sanction de niveau 4.

L’inaction est punissable
Cette incrimination implique une obligation d’agir pour l’employeur. S'il y a dans l'entreprise des indices collectifs ou individuels (d'un risque accru) de burnout, il faut agir. L’omission ou l’inaction est punissable. Si un travailleur a affirmé être en proie à un risque accru de burnout ou souffrir effectivement d’un burnout, l’employeur est tenu d’intervenir. Il n’a pas le choix: une telle situation doit être endiguée préventivement et les éventuels dommages doivent immédiatement être limités.

L’absence de réaction entraîne une responsabilité, tant sur le plan pénal que civil. Un risque à ne pas négliger. Une intervention fautive entraîne en effet une indemnisation complète, qui peut atteindre un montant considérable en cas de burnout. En outre, comme les assureurs-loi sont très peu enclins à reconnaître un burnout comme un accident du travail, cela peut coûter très cher à l'employeur.

Difficile à prouver
Dans la pratique, il n’est pas évident pour la victime de prouver l’existence d’un burnout causé par le travail. Cette difficulté n’est toutefois pas insurmontable. Une infraction pénale peut en effet être démontrée par différents moyens de preuve. Le juge pénal jouit d’une autonomie totale pour apprécier la valeur de preuve (témoignages, documents, présomptions,…).

Approche en trois volets
Dans ce contexte, la preuve d’un burnout causé par le travail peut être abordée selon une approche en trois volets.

Comme extension de la loi sur le bien-être
De nombreuses études scientifiques démontrent la corrélation entre travail, environnement de travail et burnout. L’extension de la loi bien-être à tous les risques psychosociaux confirme cette corrélation, ainsi que l’impact que peuvent avoir sur cette problématique l’organisation du travail, le contenu du travail, les conditions de travail, les conditions de vie au travail et les relations interpersonnelles au travail.

Établissement du lien entre burnout et situation de travail
La victime doit établir le lien concret entre son burnout et la situation de travail. Elle peut notamment évoquer les contacts avec le médecin du travail, le conseiller en prévention, le médecin traitant, etc. La description concrète des symptômes et la désignation des causes précises des problèmes peuvent s’avérer très utiles, surtout lorsque les différents acteurs dressent les mêmes constats. Rien n’empêche évidemment le juge pénal d’entendre ces acteurs comme témoins.
Les observations des collègues directs et des tiers (p.ex. clients) avec lesquels l’intéressé travaille constituent un mode de preuve souvent sous-estimé. Ces observateurs impartiaux sont pourtant les mieux placés pour ‘voir’ quand quelqu’un risque de sombrer dans le burnout. Ces témoignages peuvent aussi être repris dans le dossier pénal. Ils acquièrent ainsi une valeur de preuve considérable.

Examens et enquêtes au sein de l’entreprise
L’on peut aussi se référer à la ‘cuisine interne’ de l’entreprise. Occultée du monde extérieur, elle peut cependant aisément être consultée au sein de l’entreprise. Bon nombre de gestionnaires RH ambitieux défendent le crédo ‘mesurer, c’est savoir’: ils collectent dès lors des informations par le biais d’enquêtes auprès du personnel, de sondages de satisfaction, d’études d’implication et de chiffres d’absentéisme. Ces collectes à grande échelle contiennent généralement des indicateurs frappants et des chiffres suffisamment précis pour isoler la situation au sein d’un département très spécifique. Dans la pratique, ces analyses organisées en interne démontrent quasiment l’existence d’un risque accru. Ces données présentent donc la valeur de preuve nécessaire.

Fin de l’histoire?
Non, ce n’est pas tout. Un travailleur individuel dispose souvent d’un arsenal caché de preuves. Les éléments qui agissent directement sur la survenance d’un risque psychosocial et démontrent le lien étroit avec la situation de travail concrète peuvent également étayer le dossier pénal. Ces éléments se retrouvent dans des courriels, sont abordés lors de réunions, de rencontres en face à face, etc. On imagine aisément le caractère concluant que ces preuves pourront avoir.

Que penser des bureaux paysagers, des postes de travail non nominatifs, des bureaux en open space, etc. souvent privilégiés pour des raisons économiques, mais qui entraînent des difficultés chroniques de concentration et des dérangements constants? Et des descriptions de poste comportant une multitude d’exigences et de compétences, difficiles voire impossibles à satisfaire? Comment gérer les KPI et autres ‘targets’, qui sont progressivement relevés jusqu’à ne plus être atteignables? Est-il acceptable que l’employeur puisse unilatéralement revoir à la hausse des objectifs en cours? Qu’en est-il des modèles de rémunération, qui favorisent les divisions internes? Et de l’évaluation à 360°, qui, si elle est mal gérée, irrite tout le monde? Comment un employeur peut-il dire qu’une personne n’est pas ‘future proof’, en se basant sur de potentielles exigences de l’entreprise dans les 5 ans (que bien évidemment personne ne connaît)? Les grilles salariales, sources d’incertitude permanente en matière de pouvoir d’achat, se justifient-elles encore? Où est la limite entre disponibilité multifonctionnelle et disponibilité géographique? Et enfin, comment ne pas évoquer la kyrielle de prestations montrant la disponibilité permanente des travailleurs (e-mails les dimanches et jours fériés, e-mails entre minuit et 6h, etc.), faciles à prouver et à imprimer?

Pour conclure, signalons que le conseiller en prévention s'aventure dans un domaine encore peu exploré, qui fait traditionnellement partie des prérogatives du département RH, mais qu'il a un rôle actif à y jouer. Il est grand temps de briser ce tabou et d’adopter à court terme une approche préventive. Ceci profitera aussi à l’employeur, car son risque s’en trouvera considérablement réduit.


Auteur: Joris De Wortelaer est avocat associé chez Bloom Law

: PreventFocus 01/2017