Faire passer le message de la sécurité

Faire passer le message de la sécurité depuis la direction d'une entreprise jusqu'au fond des ateliers, et plus précisément faire en sorte qu'il soit réellement approprié par les travailleurs, ce n'est pas une sinécure. Et ce ne sont souvent ni les moyens investis, ni la conviction des responsables qui manquent. Quelles sont donc les clés du problème? Louis Dresse, responsable gestion qualité chez Saint-Gobain, s'est penché sur la question. Résultat: quelques principes aussi simples que pertinents et un programme de formation de la ligne hiérarchique.

Les limites d'une démarche
Saint-Gobain est une entreprise active dans le domaine des produits verriers. Située en Basse-Sambre, elle est imprégnée d'une longue histoire industrielle et syndicale.
La nature de ses activités implique la présence de nombreuses formes de risque et, en réponse, d'un intérêt poussé pour leur prévention. Il y a quelques années, l'entreprise constate néanmoins que la démarche adoptée, dans laquelle le SIPP essaie de sensibiliser au dépistage des risques, a une portée limitée. Elle n'entraînait manifestement pas une adhésion franche du personnel.

En 2001, les résultats en matière de sécurité ne satisfont pas aux objectifs du groupe Saint Gobain et situent l’usine d’Auvelais parmi les moins bons élèves de la classe comparativement aux autres usines du groupe. Les statistiques de l'usine en matière d'accidents comme de premiers soins – très révélateurs de certains comportements tels que l'"oubli" des EPI – montrent même une tendance certaine à la dégradation.

Révolution culturelle
La direction, perplexe, veut d'abord comprendre pourquoi la culture de l'entreprise n'a pas encore intégré la sécurité comme la priorité n°1, et cherche ensuite à définir comment agir pour modifier cette culture d'entreprise sur le terrain.

Tout d'abord, une étude détaillée des accidents et premiers soins permet de conclure qu’un pas important dans le sens d’une prise de conscience des responsabilités de toute la ligne hiérarchique dans l’amélioration des résultats sécurité doit être effectué. En effet, l’approche culturelle classique ne permet pas de progresser significativement. Le personnel a le sentiment que la sécurité est le boulot du SIPP, point à la ligne. L'entreprise se fixe alors un objectif "zéro accident" et, pour ce faire, entreprend une véritable "révolution": transformer progressivement les comportements au travail dans l'usine à travers un véritable changement de la culture de sécurité au niveau du terrain.


Une affaire de comportement
Le respect de consignes de travail et le port correct d’EPI bien adaptés a certes pu amener à un niveau très bas les taux d’accidents directement liés au métier verrier: coupures avec le verre et brûlures au niveau des fours verriers. Il est vrai que les risques liés au métier verrier sont spectaculaires et évidents: le verre coupe très facilement et les fours ne peuvent être approchés sans équipements de protection adaptés. Par contre, l'entreprise reste confrontée à de nombreux accidents quasi-exclusivement liés aux comportements et non directement au verre ou à la chaleur: contusions, entorses, etc.
Ces accidents trop nombreux sont souvent dus à la précipitation ou à la distraction, également à l’ordre et à la propreté: on trébuche et on se fait une entorse sur un bout de tuyau qui ne devrait pas se trouver là,…

Analyser le message
Se basant sur la littérature scientifique sur la communication en matière de sécurité, L. Dresse constate que, si l'on veut atteindre l’excellence en terme de comportements liés à la sécurité, il faut analyser soigneusement le message général que reçoivent les travailleurs.
Si l'on interroge ces derniers, on est souvent surpris par leur perception des priorités de l’entreprise. Leur réponse indique plutôt la productivité alors même que, dans la majorité des cas, la sécurité figure en tête des priorités dans le chef de la direction et que celle-ci a une volonté réelle de faire adopter à tous les niveaux ces priorités en terme de sécurité. Ce constat est assurément valable dans de nombreuses entreprises.

En fait, bien plus que les messages officiels de l’entreprise et les procédures publiées, ce sont les priorités quotidiennes de son chef direct auxquelles va essayer de se conformer chaque travailleur. Les messages répétés au cours d’une journée par chaque responsable reflètent ses vraies priorités et, par là, s’identifient, dans le chef du travailleur, à celles de l’entreprise. Si le bilan de ces messages pèse de manière négative en terme de sécurité, le comportement des travailleurs qui lui sont rattachés hiérarchiquement sera négatif en terme de sécurité.

Une réponse au problème peut donc être recherchée au niveau des messages répétés de la maîtrise ou de l’encadrement direct des travailleurs. Cet ensemble de communications verbales souvent informelles, toujours répétitives transmises par l’encadrement direct est ce qui traduit pour un travailleur les priorités réelles de l’entreprise. Ceci constitue la culture de l’entreprise, vue et portée par les travailleurs, en adéquation ou non avec la vision de la direction générale. C’est précisément sur cette culture qu’il faut travailler, si l’on veut voir adopter de nouveaux comportements en matière de sécurité.

Cohérence
La cohérence du message est un point essentiel pour que la priorité de l'entreprise en matière de sécurité soit perçue comme telle par les travailleurs. L'enquête à Saint-Gobain avait en effet révélé que ces derniers étaient convaincus que la véritable priorité de la direction est la rentabilité, et ce, éventuellement au détriment de la sécurité. La direction ne doit donc pas seulement tenir un discours favorisant la sécurité, mais aller jusqu'au bout de son engagement et, par là même, assurer la cohérence du message. Par exemple, on ne réprimandera pas l'ouvrier qui a arrêté une machine parce que celle-ci présentait un problème, même si, parfois, la productivité immédiate en souffre. La ligne hiérarchique ne va pas mal accueillir celui qui vient avec la "mauvaise nouvelle", puisqu'au contraire, on favorise le dépistage des risques. Bien sûr, on n'arrête pas une chaîne de production ou on ne renvoie pas un fournisseur pour un oui ou pour un non. La méthode Kinney joue ici un rôle important pour déterminer le degré de risque.

La sécurité doit être montrée comme une priorité à tous les niveaux possibles de communication: dans le discours et le comportement de la ligne hiérarchique, en la plaçant en tête des points importants dans l'ordre du jour d'une réunion,… Après les actions menées, le message est désormais clair pour les travailleurs de Saint-Gobain: la priorité n°1 est la sécurité.

Après le dépistage d'un risque ou le signalement d'un problème, (ré)agir immédiatement contribue également à la cohérence du message de sécurité. Les actions techniques doivent être prises rapidement, non seulement pour l'efficacité de la prévention, mais aussi parce que de la sorte, le personnel sent qu'on l'écoute et qu'on s'occupe de lui.

Engagement et motivation
A ce stade, l'adhésion maximale du personnel n'est pourtant pas encore gagnée. L'approche autoritaire s'adapte mal au domaine des comportements. Certes, le respect du port des EPI a été imposé et a permis à l'usine de bien maîtriser les risques liés aux métiers verriers. Mais, en matière de sécurité des comportements, une approche exclusivement autoritaire donne à penser au personnel que sa liberté personnelle est devenue très réduite. Dans ce cas, refuser de porter un EPI, par exemple, peut être vécu comme un dernier bastion d'indépendance.
En sécurité du travail, c'est donc l’engagement affectif (qui se distingue du besoin ou de l'obligation) qui est recherché en priorité car le but de l'entreprise est d’introduire une volonté et un désir assumé intérieurement de réduire les comportements à risque.
Nous l'avons vu, cet engagement est associé à la perception qu’a l’employé des valeurs de l’entreprise. Ceci se complète de deux autres aspects:
- une perception différente des relations: l'interdépendance
- l’engagement pour la sécurité de la hiérarchie sur le terrain.

Interdépendance
L'étude de L. Dresse révèle que, pour aboutir à un milieu de travail sans accidents, il faut passer de relations de travail dépendantes (je laisse le soin de ma sécurité à l'entreprise via le SIPP) ou indépendantes (je suis assez expérimenté pour m'occuper tout seul de ma propre sécurité) à des relations basées sur l’interdépendance: chaque travailleur a besoin de tous ses collègues et de sa ligne hiérarchique pour atteindre le zéro accident.

Le principe de pénurie (voir encadré) peut être profitablement utilisé dans ce sens en travaillant initialement avec des groupes restreints et en leur faisant percevoir que leur participation à ce nouveau projet représente pour eux une occasion unique, qui ne se reproduira pas, de progresser vers le zéro accident.

Réseau de conseillers en prévention
D'autre part, les comportements étant inspirés par les priorités transmises par la hiérarchie directe, l'entreprise décide d'agir de manière décisive sur la hiérarchie de terrain. Elle parie sur la mise en place d'un important réseau de "conseillers en prévention" niveau de base nouvellement formés (voir encadré sur le projet de formation) en misant sur la prise de conscience qu'une formation apportera à la ligne hiérarchique.

Le choix de la formation de conseiller en prévention niveau de base, qui est sanctionnée par une qualification reconnue plutôt que une formation sur mesure en interne, découle de la volonté, d’une part, de donner une formation assez complète basée sur des méthodes d'action et des outils concrets tels que les méthodes d’analyse des risques, et, d’autre part, qui développe une culture de la sécurité la plus large possible. En outre, l’obtention d’une qualification reconnue doit jouer un rôle de renforcement de la motivation.

L'objectif de départ est d'obtenir un changement à deux niveaux:
- que, sensibilisés par leur formation de base, les membres de la ligne hiérarchique, agissent spontanément;
- dans le département verre chaud, particulièrement dangereux, un dépistage des risques par mois est imposé et est centralisé. Ce dépistage mensuel est ensuite appliqué dans toute l'usine dans le cadre du plan d'action usine. Ce dernier point est en effet vu comme une chance unique de changer les choses en profondeur: ce dépistage mensuel réalisé par la ligne hiérarchique formée conseiller en prévention sort du système traditionnel reposant sur le SIPPT, le CPPT et le comité d'entreprise. Par là, le message de priorité de la sécurité devient clair.

Comité de pilotage
L'organisation du changement ne peut se faire que si l’ensemble de la démarche d’amélioration des comportements est suivie par un comité de pilotage dès le départ. Ce comité garantit que la démarche suit le principe de l’amélioration continue et que le bénéfice du projet ne s'enlise pas dans la routine. Ce comité est attentif à renouveler régulièrement les messages de sécurité qui sont transmis ou affichés dans l’entreprise. Il veille en outre à ce que le personnel soit associé à la conception de ces messages, car il est plus sensible à des messages sécurité qui changent régulièrement suite à sa contribution.

Renforcer les comportements sûrs
Une fois tous le projet et les principes appliqués, il faut créer des boucles de renforcement au niveau du système de la culture de l'entreprise. Ceci veut dire, d’une part, en mettant en évidence les conséquences immédiates, certaines et positives qui peuvent résulter d’un comportement désiré. Le comportement désiré produit des conséquences à la fois pour les opérateurs (tâche facilitée, reconnaissance, sécurité,…) et pour l’entreprise (réduction des coûts, absentéisme réduit). Les conséquences servent donc de leviers de motivation pour l'un comme pour l'autre: c’est la stratégie de renforcement, laquelle va induire la création et/ou le maintien de dispositifs, et ainsi de suite.
En conclusion, c’est sur ces stratégies de renforcement de la motivation que les managers pourront s’appuyer pour exercer une influence significative sur les comportements au travail.
Ces boucles de renforcement sont des éléments qui rendent le modèle décrit réellement implémentable.

Futur
Une amélioration spectaculaire a déjà été observée dans tous les secteurs de l'entreprise depuis 2003. Il est cependant difficile de pronostiquer l'ancrage des résultats sur le long terme. Au début, la nouveauté joue évidemment un grand rôle de levier. La démarche sera donc appuyée en 2005.

L'entreprise travaille encore à améliorer différents points, entre autres:
- le CPPT doit devenir plus performant – et donc notamment disposer d'outils pour progresser, définir les priorités dans les choses à traiter (risque élevé);
- la mise en valeur des résultats d'équipe en matière de sécurité: cette approche, plus typique de la culture anglo-saxonne que de la culture wallonne, pourra sans doute être développée peu à peu et devrait renforcer l'engagement réciproque en matière de sécurité;
- le risque actuel est que le grand nombre de "conseillers en prévention" (35) mène à traiter beaucoup de choses à la fois. Cette démarche gagnera à être mieux structurée.

Saint-Gobain est convaincu que, si elle réussit à induire un changement progressif de la culture d’entreprise, elle pourra assister à une mutation de l’identité même de l’entreprise, tout comme une société comme Dupont de Nemours, par exemple, qui a son identité fortement liée à une grande maîtrise de la sécurité et est connue hors de son secteur d’activité d’abord comme une référence en matière de sécurité avant même que par la nature de ses produits qui, pourtant, constituent sa raison d’être.

Comment créer une culture d’entreprise axée sur la sécurité
L’interaction entre les personnes des divers groupes composant l'entreprise crée une culture d’entreprise. Cette culture est définie par un ensemble d'a priori, de croyances, de valeurs.

Pour changer les comportements, un certain nombre de principes devront être respectés:
Principe d’Accord: pour obtenir un changement de croyance ou de système de valeurs, il faut se trouver dans une relation d’accord ou de confiance avec les membres du groupe. Ceci implique l’existence du respect et le non recours aux pressions ou à la menace envers les membres du groupe.
Principe de Congruence: les nouvelles croyances ou valeurs que l’on veut faire adopter par les travailleurs doivent être vécues de manière visible par la hiérarchie. Ce principe est à la base du projet de formation d’un groupe important de "conseillers en prévention" Niveau de Base dans la hiérarchie de terrain.
Principe de Pertinence: le changement de valeurs recherché ne peut pas représenter un virage à 180° par rapport à ce qui existe: il doit prendre appui sur ce que les travailleurs connaissent et font déjà. Autrement dit, le projet de s’attaquer aux comportements peu sûrs vient après un travail important qui a déjà été fait dans les sens de la maîtrise des risques.
Principe d’expérience: le message pour et de la hiérarchie doit être clair: les changements de valeurs et croyances que l'on veut obtenir se feront de manière progressive par effet de contagion dans les groupes et que dans ce processus le droit à l’erreur existera.

Plusieurs éléments peuvent freiner ou renforcer la participation à un projet d’amélioration des comportements en matière de sécurité.
Principe de cohérence: Quand les personnes font un choix ou développent une attitude, ils subissent des pressions personnelles et sociales pour agir en conformité avec leur engagement. Ceci peut au départ générer une résistance au changement mais, une fois que les personnes commencent à changer, la cohérence va, au contraire, induire plus d’engagement.
Principe de réciprocité: Lorsque les personnes se préoccupent de la sécurité au travail d’autres personnes, elles ouvrent la porte à une dynamique de réciprocité. Ce principe peut être activé par la mise en valeur de résultats atteints par certaines équipes en matière de sécurité. Il n’est cependant pas démontré, dans la culture caractéristique de l'entreprise d'Auvelais, que ce mécanisme, typiquement anglo-saxon, puisse jouer un rôle.
Principe de reconnaissance: Lorsque les travailleurs vont au-delà des exigences apparentes de leur fonction pour promouvoir la sécurité et le bien-être d’autres travailleurs, ils induisent un sentiment de gratitude, de respect mutuel et d’obligation de réciprocité (principe précédent). Ceci souligne la nécessité de promouvoir un sentiment d’interdépendance pour atteindre et maintenir un niveau de zéro accident.
Principe de consensus ou de conformisme: On a tendance à se conformer à ceux qui nous sont les plus proches, surtout ceux pour qui nous avons de la reconnaissance et du respect en raison du souci qu’ils ont pour notre sécurité et de l’exemple qu’ils montrent. Ce besoin de conformité s’alimente aussi par le besoin de réciprocité et semble particulièrement fort dans les situations inhabituelles. La ligne hiérarchique formée, ainsi que les employés ou ouvriers expérimentés détiennent les clés du changement de la culture sécurité particulièrement auprès des jeunes travailleurs peu expérimentés.
Principe de la puissance de l’autorité: Les personnes cherchent généralement à échapper à leur responsabilité en s’attachant à suivre une autorité légitime. En suivant les ordres d’un supérieur, en cas de problème, on blâme le chef au lieu de soi-même. La promotion de comportements sûrs sera possible si la hiérarchie et les conseillers formés s’attachent à acquérir une réelle autorité en matière de sécurité en prêchant sans cesse l’exemple. Le facteur crucial dans ce cadre est la crédibilité.
Principe de pénurie: Certaines personnes s’opposent à l’application de règles de sécurité dictées par la hiérarchie, comme le port des EPI, par exemple. Cette attitude peut revêtir une affirmation de liberté et d’indépendance. Ce comportement apparaît lorsque l’individu soumis à des règles imposées d’en haut sent son contrôle personnel sur les évènements ou sa liberté personnelle devenir insignifiants, d’où le nom de principe de pénurie. Ce phénomène explique l’échec d’innombrables et ambitieux projets en matière de sécurité.
Principe de Nouveauté: Le caractère de nouveauté d’un plan d’action sur la sécurité des comportements va, au départ, faciliter la participation. Cette participation et motivation ne vont cependant pas durer si des résultats nouveaux ne sont pas démontrés rapidement ou si les actions proposées dans un projet ne sont pas renouvelées.

Définir le projet de formation
Une fois le projet décidé, il faut déterminer l'aspect que prendra la formation de la ligne hiérarchique. Cette réflexion s'est basée sur la définition de différents aspects:

1) le public-cible: qui former?
Il a été décidé de former plusieurs niveaux hiérarchiques dans chaque département de l’usine des produits de base afin d'assurer la transmission du message de sécurité depuis la direction générale jusqu’à chaque atelier. Le choix des personnes s’est effectué par désignation et non par volontariat en raison du caractère stratégique de ce projet et de la priorité absolue de la sécurité pour toutes les sociétés du groupe. Au total, 35 personnes (chefs de secteurs, chefs d’ateliers et chefs d’équipes) ont été formées, soit près de 10 % de l’effectif de toute l’usine.

2) le cahier des charges: quelles exigences?
Le principe général retenu était celui d’une formation de base de conseiller en prévention, avec pour objectif d'amener le personnel formé à:
- acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour gérer la prévention au quotidien et, en particulier, effectuer un travail de fond sur la culture d’entreprise existant dans les ateliers;
- prendre conscience des responsabilités en matière de prévention afin de s’impliquer dans la gestion du bien-être au quotidien.
Il a été décidé de faire appel à un prestataire externe spécialisé en prévention pour mettre au point et donner ce cycle de formation, en l'occurrence Prevent.

3) le programme: quel contenu?
La formation a été conçue en collaboration avec le SIPP et l’équipe de Prevent. Les principaux volets des cours étaient l'acquisition des connaissances théoriques et pratiques dans tous les domaines de la prévention, l'acquisition d’outils et de méthodes et travail sur le terrain, la recherche de solutions applicables et leur mise en place. A partir de là, il restait à définir un planning. A Saint-Gobain, le groupe de 35 personnes a été formé en 3 sessions de 5 jours. Ces sessions se concluaient par une épreuve d'évaluation, avec un brevet à la clé.

Louis Dresse a rédigé un mémoire sur ce sujet dans le cadre de l'obtention de son diplôme de conseiller en prévention niveau I à la Faculté Polytechnique de Mons: Le changement des comportements en matière de sécurité dans une usine verrière par la formation d'un réseau de trente-cinq conseillers en prévention niveau de base. Vous y trouverez notamment le détail et les références des principes sociologiques évoqués dans l'article. Le mémoire peut être consulté au centre de documentation de Prevent, réf. 0532/VOS.

: PreventFocus